隨著國內(nèi)外環(huán)境加速變化，設(shè)計企業(yè)傳統(tǒng)的運行體系越來越難以適應(yīng)新的發(fā)展要求，業(yè)內(nèi)企業(yè)也紛紛加快了組織方面的探索，以適應(yīng)快速變化的新形勢。

　　2020年，安徽省交通規(guī)劃設(shè)計研究總院股份有限公司（下稱“設(shè)計總院”）開始謀劃和推進內(nèi)部組織變革，經(jīng)過兩年多的組織優(yōu)化，逐漸形成了以市場為導(dǎo)向的高效組織模式，并構(gòu)建了以效益為導(dǎo)向的考核分配體系，以及以實績?yōu)閷?dǎo)向的選人用人機制，在生產(chǎn)經(jīng)營、管理和科研方面收獲實效。

　　分享人/徐宏光 （原）安徽省交通規(guī)劃設(shè)計研究總院股份有限公司 總經(jīng)理

　　1設(shè)計總院組織變革背景

　　隨著行業(yè)形勢不斷變化，設(shè)計總院現(xiàn)有的運行體系越來越難以適應(yīng)新的環(huán)境和要求，一方面，國家層面大力推進國有企業(yè)深化改革三年行動，為設(shè)計總院組織變革提供了政策依據(jù)和良好環(huán)境。另一方面，行業(yè)所處環(huán)境加速變化，設(shè)計總院過去形成的“多分院、大平臺”的業(yè)務(wù)運行模式，難以適應(yīng)當(dāng)下發(fā)展要求。具體表現(xiàn)在三方面：

　　一是企業(yè)規(guī)模的變化，人員規(guī)模不斷擴大導(dǎo)致管理幅度加大，產(chǎn)值規(guī)模擴大導(dǎo)致管控難度加大，單個大體量項目需要多分院共同完成等等，而扁平化的程度越來越高，導(dǎo)致項目質(zhì)量、進度管控難度加大。

　　二是業(yè)務(wù)形態(tài)的變化，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)逐漸從設(shè)計單環(huán)節(jié)擴展至項目全過程，協(xié)調(diào)難度加大，同時業(yè)務(wù)領(lǐng)域也從交通跨向市政、城建、投資等多個領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式也面臨新的挑戰(zhàn)。

　　三是客戶需求發(fā)生變化，對勘察設(shè)計企業(yè)服務(wù)的響應(yīng)速度和服務(wù)水平提出了更高要求；國資監(jiān)管逐步加強，對企業(yè)內(nèi)部管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化要求更高。

　　為此，從2020年開始，設(shè)計總院開始謀劃推進新一輪的組織變革。

　　2設(shè)計總院組織變革思路

　　基于“十四五”發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計總院明確了要建立適應(yīng)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)拓展、區(qū)域突破、科研升級、管理提升的組織管控模式。為此，設(shè)計總院全面梳理了管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)形態(tài)的現(xiàn)狀和問題，明確組織變革的四大關(guān)鍵點：

　　第一，簡化管控。轉(zhuǎn)變設(shè)計總院的職能定位，逐步向集團總部轉(zhuǎn)變，對業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元的管控模式從操作（運營）管控型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。

　　第二，授權(quán)賦能。通過授權(quán)賦能，培養(yǎng)下屬單位的獨立經(jīng)營、自主經(jīng)營、自我管理和發(fā)展的能力，釋放下屬單位的創(chuàng)造力，提升直面客戶與市場的服務(wù)能力。

　　第三，績效導(dǎo)向。強化以營收、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等效率指標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核體系，轉(zhuǎn)變對下屬單位的考核分配模式。

　　第四，資源整合。強化運營管控平臺建設(shè)，合理配置運營管理機構(gòu)的業(yè)務(wù)資源、人力資源、專業(yè)資源，提高生產(chǎn)效率和市場開發(fā)效率。

　　在變革思路上，設(shè)計總院明確了以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需求和提高市場競爭力為導(dǎo)向，通過構(gòu)建“柔性后臺+賦能中臺+敏捷前臺+多元生態(tài)體”為主線的平臺化組織，調(diào)整職能部門設(shè)置，完善業(yè)務(wù)配置，賦能專業(yè)分院，打破不同業(yè)務(wù)單元間的組織壁壘，創(chuàng)造出想干事、能干事、干能事的組織管理氛圍和條件，實現(xiàn)做強專業(yè)、做優(yōu)平臺、做精總部。

　　3設(shè)計總院組織變革具體舉措

　　綜合考慮變革實施難度、深度以及影響力后，設(shè)計總院分兩步推進組織變革：

　　第一步，從2021年3月開始，開展以資源優(yōu)化調(diào)整為目標(biāo)的第一次組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。主要舉措包括：梳理管理職能和界面，組建經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)運營兩大運營管理機構(gòu)，整合新業(yè)務(wù)領(lǐng)域事業(yè)運營機制，完成機構(gòu)優(yōu)化的初步設(shè)計。

　　第二步，從2022年3月開始，在此前基礎(chǔ)上開展以資源集約管控為目標(biāo)的第二次組織機構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。主要舉措包括堅持市場化改革方向，以適應(yīng)市場、提高競爭力為目標(biāo)，以搞活體制機制、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、激發(fā)活力、提高效率為主線，推進組織變革創(chuàng)新，有效激發(fā)體制機制活力。

　　在具體實施過程中，設(shè)計總院從三個方面實現(xiàn)組織變革的落地，即組織架構(gòu)、考核分配體系和選人用人機制。

　?。?）打造以市場為導(dǎo)向的高效組織架構(gòu)

　　針對市場經(jīng)營和業(yè)務(wù)開發(fā)等前臺服務(wù)部門，設(shè)計總院首先優(yōu)化完善產(chǎn)業(yè)布局架構(gòu)，例如，成立城建規(guī)劃設(shè)計研究院、建設(shè)投資公司和智慧康養(yǎng)事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)城市規(guī)劃和生態(tài)環(huán)境、工程總承包業(yè)務(wù)和運營平臺，構(gòu)建從設(shè)計到總包再到運維的全過程綜合化服務(wù)能力。其次，構(gòu)建以客戶為中心的經(jīng)營網(wǎng)點建設(shè)。通過在華東、廣東、云南、湖南等地增設(shè)市場經(jīng)營機構(gòu)，加快全國化布局，實施屬地化運營，從而實現(xiàn)從“產(chǎn)品銷售”向“客戶運營”的轉(zhuǎn)變。最后，推行大院制改革，將生產(chǎn)分院與省內(nèi)經(jīng)營聯(lián)區(qū)合并，整合為經(jīng)營生產(chǎn)一體化的大院，授權(quán)和賦能業(yè)務(wù)機構(gòu)。

　　針對在前臺和后臺之間起到橋梁紐帶的中臺部門，設(shè)計總院組建了經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)運營、工程技術(shù)三大中心，實現(xiàn)經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量管理三者統(tǒng)一。另外對工程技術(shù)研究院進行優(yōu)化，將其定位為公司研發(fā)中心，統(tǒng)籌公司科研管理、研發(fā)實施以及科研成果轉(zhuǎn)化和推廣等事宜。

　　針對以共享中心建設(shè)為起點的柔性后臺，設(shè)計總院重點建設(shè)數(shù)字化設(shè)計院，為此專門成立了數(shù)字化業(yè)務(wù)開發(fā)專職事業(yè)部，通過打造包括數(shù)據(jù)資源中心、協(xié)同業(yè)務(wù)系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)、智慧工程系統(tǒng)、智慧商務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的“一中心四大系統(tǒng)”，逐步實現(xiàn)組織協(xié)同。

　?。?）完善以效益為導(dǎo)向的考核分配體系

　　設(shè)計總院堅持以效益為導(dǎo)向，持續(xù)深化收入分配制度，主要從以下五方面展開：

　　一是完善績效考核體系。按照“類分群、強制固、個人與團隊掛鉤”的思路，堅持分類考核、分類實施，杜絕考核“一刀切”。

　　二是強化考核結(jié)果應(yīng)用。建立員工個人累計年功積分制，積分與薪酬的調(diào)檔和崗位晉升聯(lián)系，同時增設(shè)末等調(diào)整和不勝任退出等規(guī)定。

　　三是優(yōu)化薪酬分配體系。實現(xiàn)工資總額區(qū)間內(nèi)的績效主導(dǎo)、定額分配的薪酬體系，建立“固定薪酬+定額薪酬+競爭性薪酬”三部分相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，全面推行單元化核算、定額化管控的績效分配體系。

　　四是強化精準(zhǔn)專項激勵。制定工資總額專項獎勵辦法，以年度重點工作為載體，獎勵做出突出貢獻的人員，大力引導(dǎo)全員提效率、增效益、補短板、強弱項。

　　五是完善中長期激勵機制。設(shè)計總院于2021年組建專門工作組，高位推進股權(quán)激勵工作，科學(xué)謀劃實施路徑步驟、指標(biāo)選擇、激勵人員的人選等關(guān)鍵事項，并向277名核心技術(shù)及管理骨干授予1303.368萬股A股限制性股票。設(shè)計總院也成為了安徽省首家成功實施限制性股票激勵計劃的省屬企業(yè)控股上市公司。

　?。?）完善以實績?yōu)閷?dǎo)向的選人用人機制

　　在完善選人用人制度方面，設(shè)計總院主要從兩方面展開：

　　一是完善以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的選人用人機制。以經(jīng)營業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點，打破原有部門、專業(yè)、工作年限的限制，圍繞“政治過硬、擔(dān)當(dāng)作為、業(yè)績突出”建立評價系統(tǒng)。

　　二是加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔力度。建立梯次分明、系列有序的經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)并列的“一崗兩銜”人才梯隊及其晉升與退出通道。經(jīng)營管理崗位設(shè)置職務(wù)銜，專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置技術(shù)銜。員工在定崗定級時同步進行職銜評定，且每年組織崗級評審，按照名額強制分布。

　　經(jīng)過兩年的組織優(yōu)化，設(shè)計總院在生產(chǎn)經(jīng)營、管理及科研方面皆迸發(fā)出了新的活力，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型初見成效。例如，目前設(shè)計總院已經(jīng)實現(xiàn)了工作網(wǎng)絡(luò)化，建立了“全時段、全場景、全設(shè)備”的云上移動辦公模式，數(shù)字化業(yè)務(wù)也初見端倪。此外，業(yè)務(wù)機構(gòu)加快賦能，優(yōu)化后的業(yè)務(wù)運營機構(gòu)成為了設(shè)計總院布局新賽道、開啟新征程的重要引擎，通過整合資源，設(shè)計總院打造了全過程工程咨詢品牌；在智慧養(yǎng)護領(lǐng)域，打造“工程健康監(jiān)測+診斷+設(shè)計+修復(fù)+評價”運維產(chǎn)業(yè)鏈與運營平臺。