讓戰(zhàn)略落地：跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行間的鴻溝

　　伴隨著時間的車輪駛?cè)?021，“十四五”也已經(jīng)悄然開啟。當前，眾多勘察設計企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作已接近尾聲。如何避免讓戰(zhàn)略規(guī)劃停留于紙面，成為擺在勘察設計企業(yè)面前的重要課題之一。實際上，筆者在服務勘察設計企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在過去已經(jīng)提出了很好的戰(zhàn)略思路，其戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局基本沒有太大問題，遺憾的是“有戰(zhàn)略未執(zhí)行、有規(guī)劃無計劃、只有布局沒有破局”，在“十三五”時期形成了“跑贏了自己、跑輸了大盤和對手”的局面。戰(zhàn)略規(guī)劃給企業(yè)描繪出一個美好的愿景，而唯有搭建好從戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁、讓戰(zhàn)略落地，才能確保企業(yè)收獲一個精彩的未來。

　　讓戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心

　　熱力學中有個“熵增原理”，指一個孤立系統(tǒng)傾向于增加混亂程度，即向熵增演化，用來給出一個孤立系統(tǒng)的演化方向。如同屋子不收拾會變亂、電腦不清理會變慢，企業(yè)隨著時間的推移、規(guī)模的日益增大，內(nèi)部各自為戰(zhàn)、協(xié)作困難的現(xiàn)象愈發(fā)突出，運營效率和創(chuàng)新能力也會出現(xiàn)持續(xù)下滑的趨勢。企業(yè)管理是推動企業(yè)運行從無序走向有序、不斷實現(xiàn)熵減的過程，其中戰(zhàn)略規(guī)劃將發(fā)揮重要的引領作用，指引著企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標和發(fā)展路徑。

　　面對外部環(huán)境變化帶來的諸多機遇和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的資源和能力情況做好選擇，“有所為有所不為”。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其核心是要解決好“指頭理論”和“木桶效應”的問題。“指頭理論”是指企業(yè)需要基于對市場發(fā)展趨勢和未來競爭的認識，找到企業(yè)的比較優(yōu)勢，圍繞其打造核心業(yè)務，建立核心競爭能力；“木桶效應”是指如果把企業(yè)的發(fā)展空間比作一個木桶，那么決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊木板。企業(yè)需要具備清醒的自我認知，久久為功，補齊短板，方能行穩(wěn)致遠。

　　讓實施戰(zhàn)略的人參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，通過戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，可以大幅提升戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，企業(yè)需要建立起包括中高層領導在內(nèi)的規(guī)劃工作小組，通過深入的戰(zhàn)略研討達成共識。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，需要通過宣講、電子媒介等手段在企業(yè)內(nèi)部進行大范圍的戰(zhàn)略宣貫，讓更多的員工了解戰(zhàn)略、相信戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略引領員工的行為，讓大家朝著一個方向共同努力。

　　在服務勘察設計企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)以往戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒有在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過廣泛認真的研討，而僅僅是企業(yè)高層領導和規(guī)劃制定者局部的意見總結(jié)，最后形成的規(guī)劃文本也沒有在企業(yè)內(nèi)部進行足夠的宣貫，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃既不能為大家所了解，也難以獲得認同，其執(zhí)行效果可想而知。

　　領導力大師史蒂夫•柯維的研究表明，缺乏執(zhí)行力的組織有一些共同特征：一是成員不了解組織目標；二是成員不認同組織目標；三是組織目標和成員之間缺乏聯(lián)系；四是成員不清楚自己的責任；五是組織內(nèi)部缺乏坦率溝通。讓戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心，是保障戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎。

　　做好戰(zhàn)略解碼，化戰(zhàn)略為行動

　　戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成之后，需要通過戰(zhàn)略解碼來進行分解。戰(zhàn)略解碼是通過可視化的方式，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)上下可理解、可執(zhí)行的任務的過程。戰(zhàn)略解碼的工作成果是輸出企業(yè)、各部門及崗位的年度工作目標和工作計劃。

　　戰(zhàn)略解碼常用的工具叫做戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計分卡的財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個層面為核心，通過分析四個層面目標的相互關系，繪制企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖，以此對企業(yè)戰(zhàn)略進行系統(tǒng)、全面、具體的描述，促進企業(yè)內(nèi)部的理解和戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖的基本邏輯為：企業(yè)通過強化組織資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和信息資產(chǎn)等無形資產(chǎn)（學習與成長層面），持續(xù)提質(zhì)增效（內(nèi)部運營層面），進而為客戶創(chuàng)造更大價值、獲取更多市場（客戶層面），最終提升企業(yè)價值（財務層面）。戰(zhàn)略地圖基本框架如圖1所示。

　　圖片

　　圖1 戰(zhàn)略地圖基本框架

　　戰(zhàn)略解碼需要堅持以下兩個基本原則：一是垂直一致性。以企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標為基礎，自上而下層層分解，從企業(yè)分解到部門及崗位，保證縱向承接；二是水平一致性。以企業(yè)價值鏈為基礎，明確不同部門間的協(xié)作關系和連帶責任，保證橫向協(xié)同。通過戰(zhàn)略解碼，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的分解和落實，是一個完成“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃”的過程。

　　需要注意的是，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的價值更多是應用于戰(zhàn)略解碼，而不僅僅是一個績效考核工具。筆者在服務一些采取平衡計分卡考核的勘察設計企業(yè)時發(fā)現(xiàn)一個常見的問題：由于考核指標眾多（平衡計分卡作為考核工具，考核指標數(shù)量往往達到30-40項），重點不夠突出，被考核部門圍繞著考核結(jié)果利益的最大化做取舍，忽視了企業(yè)戰(zhàn)略的要求。對于任何一個企業(yè)或者部門，由于資源和能力的限制，在一個階段內(nèi)戰(zhàn)略的突破點往往只有幾項，戰(zhàn)略解碼的意義在于指出需要突破的瓶頸、推動企業(yè)和部門聚焦重要任務、實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

　　夯實組織、人才、機制和文化的

　　戰(zhàn)略執(zhí)行基礎

　　組織、人才、機制和文化，是戰(zhàn)略執(zhí)行的四大基礎。當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，企業(yè)領導需要重點思考并完善組織、人才、機制和文化的相關配套，才能保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略解碼過后，戰(zhàn)略執(zhí)行時需要與企業(yè)預算管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系緊密結(jié)合，實現(xiàn)“計劃-預算-考核-激勵”的閉環(huán)管理，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。“計劃-預算-考核-激勵”的對象是組織，組織能否承接戰(zhàn)略發(fā)展要求，是戰(zhàn)略執(zhí)行時需要思考的首要問題。

　　勘察設計企業(yè)發(fā)展的常見問題是同質(zhì)化競爭，產(chǎn)品專項化、業(yè)務特色化是勘察設計企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎，勘察設計企業(yè)應加強市場需求的前瞻性研究，加強技術總結(jié)、積累和產(chǎn)品研究，努力塑造核心產(chǎn)品品牌。產(chǎn)品專項化、業(yè)務特色化發(fā)展，需要組織的支撐。期望綜合型生產(chǎn)組織同時完成經(jīng)營生產(chǎn)、產(chǎn)品研究、品牌塑造等諸多任務，在生產(chǎn)組織規(guī)模有限時往往力不從心，這也是眾多勘察設計企業(yè)推進特色化發(fā)展戰(zhàn)略效果不佳的原因所在。整合生產(chǎn)部門做大規(guī)模，形成以產(chǎn)品為核心的生產(chǎn)組織，或基于現(xiàn)有生產(chǎn)組織另辟蹊徑成立以產(chǎn)品研究、特定市場經(jīng)營和品牌建設為核心任務的產(chǎn)品事業(yè)部等，都可以成為組織改革的選項。此外，根據(jù)“十四五”勘察設計行業(yè)發(fā)展趨勢，全國化布局、工程總承包和全過程工程咨詢業(yè)務發(fā)展，都需要在組織方面做好配套。

　　作為知識密集型行業(yè)，人才是勘察設計企業(yè)發(fā)展的根本。人力資源規(guī)劃是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要專項規(guī)劃，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求未雨綢繆，做好人力資源部署。戰(zhàn)略突破往往高度依賴優(yōu)秀的業(yè)務負責人，干部隊伍建設是人才隊伍建設的重中之重。通過人才盤點，摸清家底；建立接班人計劃，完善后備干部培養(yǎng)機制；建設企業(yè)管理學院，加大干部培養(yǎng)力度；擺脫傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)干部成長主要依賴自我發(fā)展的低效狀態(tài)，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展奠定基礎。除了高端經(jīng)營管理人才，高端技術科研人才、高端項目管理人才，同樣是勘察設計企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要體現(xiàn)?？辈煸O計企業(yè)需要內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進雙管齊下，花大力氣做好人才隊伍建設工作。結(jié)合全國化的發(fā)展要求，勘察設計企業(yè)在做好市場布局的同時，也應做好人才布局，以應對愈發(fā)激烈的人才競爭。

　　機制是組織高效運轉(zhuǎn)、人才潛力發(fā)揮的保障。以市場化選人用人機制建設為目標，推動干部任期制和契約化管理，推進“崗位能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出”的三項制度改革，是國有勘察設計企業(yè)“十四五”期間機制改革的核心內(nèi)容。對于民營勘察設計企業(yè)而言，隨著國有企業(yè)混合所有制改革的加速推進，民營企業(yè)的體制優(yōu)勢逐漸削弱，這就需要結(jié)合勘察設計行業(yè)特點，以打造“共創(chuàng)、共擔、共享”的合伙人機制為目標，不斷優(yōu)化提升機制的吸引力和激勵性。另一方面，機制是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“指揮棒”，是實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的“核武器”，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整。以華為公司為例，面對外部環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)，任正非于2020年6月針對內(nèi)部機制優(yōu)化提出下列要求：“要堅決引進比自己更優(yōu)秀的人，提升有貢獻的員工，不斷激活我們的組織。加強主官、主管的末位淘汰，激活組織的潛能；加強專家的縱向流動，使專家保持旺盛的進取能量；要允許員工在內(nèi)部有序合理橫向流動，充分發(fā)揮他們潛能，讓年青人早點走上擔當。在待遇政策不變的基礎上，晉升、下降機制逐步優(yōu)化，素質(zhì)要與貢獻結(jié)合起來考核，加強在戰(zhàn)火中選拔優(yōu)秀員工的路線不動搖。”

　　當企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，如果文化不做相應調(diào)整，則會形成較大的內(nèi)部阻力，影響戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。隨著中國逐步進入后城鎮(zhèn)化時代，城市更新、生態(tài)環(huán)保領域具有較大的發(fā)展空間，逐漸增長的投資吸引眾多勘察設計企業(yè)紛紛進入。筆者注意到，大量工業(yè)工程領域勘察設計企業(yè)跨界發(fā)展，但是到目前為止成功的企業(yè)并不太多。究其原因，除了有組織機制的不適應、專業(yè)領域人才厚度不足以外，文化差異也是其中的重要原因之一。工業(yè)工程領域勘察設計企業(yè)在原先的行業(yè)內(nèi)基本都是一流企業(yè)，具備較強的行業(yè)影響力和一定的競爭優(yōu)勢。而從相對壟斷的工業(yè)工程行業(yè)跨入高度市場化的新行業(yè)時，過去行業(yè)的優(yōu)勢無法快速嫁接，內(nèi)部員工相對傳統(tǒng)的觀念也很難以適應市場化的競爭模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展的信心和決心受到了較大的影響。反之，那些成功的跨界企業(yè)恰恰原先已經(jīng)具備高度市場化的企業(yè)文化，在進入新行業(yè)時并未感到太多不適應。只有文化和戰(zhàn)略的協(xié)同，才能順利推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　開展戰(zhàn)略評估，提升應變能力，

　　促進戰(zhàn)略落地

　　戰(zhàn)略執(zhí)行后，需要定期開展戰(zhàn)略評估，用市場結(jié)果來驗證戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。如果市場結(jié)果與前期的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有完全匹配，企業(yè)需要分析原因，采取相應的措施、開展糾偏。即便是與市場結(jié)果相匹配，也需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地進行戰(zhàn)略修正和迭代，以支撐企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展。

　　“三十年河東，三十年河西”是一句廣泛流傳的諺語，用來形容世事變化無常。但是，如果觀察當今的宏觀環(huán)境，會發(fā)現(xiàn)不確定性越來越強，變化速度越來越快。就拿戰(zhàn)略規(guī)劃來說，具體目標和戰(zhàn)術可能需要年年回顧、滾動調(diào)整才能符合實際變化。在當前時代背景下，戰(zhàn)略學習學派的觀點似乎更有道理了，由于環(huán)境的不可預測性，戰(zhàn)略規(guī)劃的價值在逐漸削弱，而企業(yè)應變能力的提升更為關鍵。

　　如何提升企業(yè)應變能力？一是要勇于擁抱變革。30年前彼得•圣吉在《第五項修煉》中提出，企業(yè)應建立學習型組織，企業(yè)需要改變心智模式，跳出過去成功經(jīng)驗的陷阱，采取對標研究、系統(tǒng)思考、團隊學習等方法，不斷進行組織自我再造；二是要積極投資未來。人才、技術是勘察設計企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，勘察設計企業(yè)應做好短期和長期利益的平衡，采用積極的心態(tài)投資人才培養(yǎng)和技術創(chuàng)新，靈活運用中長期激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部塑造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新氛圍；三是要加強基礎管理。麥肯錫曾做過一項韌性企業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在經(jīng)濟低迷時期的業(yè)績表現(xiàn)明顯高于同行，主要秘訣在于這些企業(yè)懂得聚焦業(yè)績增長和提前降低成本，這就要求企業(yè)具備高度的市場敏銳度和精細化的內(nèi)部管理，這些是開展變革的重要基礎。

　　“十四五”是勘察設計行業(yè)發(fā)展的關鍵時期，在快速變化的環(huán)境下，勘察設計企業(yè)不能指望先制定一個盡善盡美的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按部就班實現(xiàn)目標。企業(yè)成功的關鍵是在方向大致正確的前提下，保持戰(zhàn)略的定力和耐力，快速行動、堅持不懈，跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行間的鴻溝，在不斷調(diào)整中推動戰(zhàn)略落地。

　　作者：科思頓企業(yè)咨詢管理有限公司 高級合伙人 郭剛