中交路橋建設(shè)有限公司蘭渝鐵路LYS-11標(biāo)段施工管理紀(jì)實
2015年2月，蘭渝鐵路11標(biāo)產(chǎn)值完成719萬元，完成月投資計劃的102.7%，在全線“質(zhì)量、安全、工期、投資、環(huán)保、維穩(wěn)”六位一體綜合考評中位列第二名，獲得蘭渝鐵路公司考核獎勵10萬元。
2015年1月，蘭渝鐵路11標(biāo)產(chǎn)值完成1387萬元，完成月投資計劃的106.7%，在全線“質(zhì)量、安全、工期、投資、環(huán)保、維穩(wěn)”六位一體綜合考評中位列第三名，獲得蘭渝鐵路公司考核獎勵10萬元。
2014年12月，蘭渝鐵路11標(biāo)產(chǎn)值完成4687萬元，完成月投資計劃的103.8%，全年項目年累投資完成3.13億元，完成年投資計劃的111.8%。
2014年11月，蘭渝鐵路11標(biāo)產(chǎn)值完成4793萬元，完成月投資計劃的101.8%，并在全線“質(zhì)量、安全、工期、投資、環(huán)保、維穩(wěn)”六位一體綜合考評中位列第二名，獲得蘭渝鐵路公司考核獎勵10萬元。當(dāng)月19日，蘭渝鐵路公司組織的蘭渝鐵路四川段現(xiàn)場觀摩會在我標(biāo)段召開，項目部分路基防護(hù)段落、棄渣場等施工現(xiàn)場被蘭渝鐵路公司選樹為樣板示范工程迎來了19家單位多達(dá)115人的觀摩團(tuán)。
2014年10月，蘭渝鐵路11標(biāo)產(chǎn)值完成4798萬元，完成月投資計劃的101%，并在全線“質(zhì)量、安全、工期、投資、環(huán)保、維穩(wěn)”六位一體綜合考評中位列第三名，獲得蘭渝鐵路公司考核獎勵10萬元。
2014年9月，蘭渝鐵路11標(biāo)產(chǎn)值完成4587萬元，完成月投資計劃的113.8%，在全線21家站前施工單位中位列第一。
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連續(xù)六個月均超額完成月度投資計劃，連續(xù)四個月在蘭渝鐵路全線“六位一體”綜合排名中名列前茅并分別獲得10萬元考核獎勵。蘭渝鐵路公司總經(jīng)理熊春庚在月度工作會上這樣評價11標(biāo):“中交路橋近半年的表現(xiàn)讓我刮目相看，可以說是打了一場漂亮的翻身仗。”
成績的取得，無異于收到一場戰(zhàn)爭勝利的捷報，項目領(lǐng)導(dǎo)緊繃的眉頭終于有了些許的舒緩，臉上露出了久違的笑容，太不容易了。要知道，此前項目的整體施工進(jìn)度及每月任務(wù)完成情況在全線一直處于倒數(shù)之列。對于蘭渝鐵路全體參建員工來講，六個月來項目施工組織與管理產(chǎn)生的巨大變化，仿佛經(jīng)歷了一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，這是一場向空間要時間的戰(zhàn)爭，更是一場贏得起、輸不起的戰(zhàn)爭！
回望2014年，那是蘭渝鐵路項目攻堅克難、搶趕工期的關(guān)鍵之年，但截至到8月下旬，雖說大部分工程已基本完工，但剩余工程量既多又雜，且項目受制于資金短缺的窘境，進(jìn)度滯后，產(chǎn)能不足，鋪架擋道風(fēng)險大，項目面臨的壓力之大不言而喻。
9至12月份，項目必須完成線下全部工程及除裝修和機(jī)電安裝外的站房主體工程，須完成產(chǎn)值2.8億元，這也是公司向業(yè)主作出的承諾。
當(dāng)時，級配碎石還剩14.3萬方，綠化還剩96.4萬平米，防護(hù)柵欄11.2萬米，水溝電纜槽還有7.7萬米，近4萬平方米的站房及生產(chǎn)生活房屋工程尚未正式啟動。項目常務(wù)副總經(jīng)理孫昕主動擔(dān)起了全面負(fù)責(zé)蘭渝鐵路項目的重任，回憶起當(dāng)時的情形，“正常情況下完成這樣的任務(wù)起碼要10個月，但要在4個月內(nèi)實現(xiàn)這一目標(biāo)，大家估計得脫層皮。”
掐指細(xì)算，克服雨季強(qiáng)降雨、站前制約、圖紙不齊、地方協(xié)調(diào)等不利因素，有效工期實在是太短了，困難之多、工期之緊，均超出了以往接觸的任何一個項目，項目班子成員感受到了前所未有的壓力，“既然承諾了，就要一諾千金，活沒干完，決不能坐以待斃！”8月份的最后幾天，因為如坐針氈，所以度日如年。三位班子成員幾乎把全部的精力都放在了即將到來的這場惡戰(zhàn)上。經(jīng)過集中“會診”，他們得出了一致的結(jié)論：要想在困難中逆轉(zhuǎn)取勝，首要問題是解決掉施工生產(chǎn)此時面臨的三大管理“掣肘”：資金、人員、士氣。
以進(jìn)度計劃推算資金需求，千方百計找“票子”。
要想解決找“票子”難題，首先要知道還需要多少“票子”。為此，孫昕組織分別對各分部召開剩余工程施工生產(chǎn)任務(wù)專題會，認(rèn)真梳理剩余工程量，把每一項未完工程按實際自然段劃分為一個個節(jié)點，根據(jù)9至12月施工總體任務(wù)安排，限定每一個節(jié)點的卡控工期，然后根據(jù)各節(jié)點目標(biāo)制定全面的未完工節(jié)點進(jìn)度計劃，并逐一分解到各個月份，細(xì)化到上中下旬，精確到每個節(jié)點的資源配置情況、責(zé)任人。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)成本及須清償?shù)那捌谕馇房钋闆r，推算出完成上述每月進(jìn)度計劃需要的資金數(shù)額，從而得出了四個月的總體保障資金需求：至少還需要6個億！
時間刻不容緩，如果不盡快解決，這個數(shù)字還會“與日俱增”，為此項目領(lǐng)導(dǎo)使出渾身解數(shù)，經(jīng)過與業(yè)主、公司的積極溝通與反饋，終于爭得了多方支持：業(yè)主年底前通過驗工計價還能支持2.5億元，公司承諾將分五次共撥付2.1億元以解燃眉之急。項目還將從變更設(shè)計、調(diào)概等方面進(jìn)一步做足文章，如此一來，“票子”的問題基本可以保障施工生產(chǎn)的順利推進(jìn)了。
“好鋼要用在刀刃上”，為做到資金合理利用，項目部財務(wù)部進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整資金分配原則。根據(jù)分部排定的資金計劃和現(xiàn)場實際情況，向各分部下達(dá)產(chǎn)值計劃，視各分部產(chǎn)值完成及節(jié)點工期兌現(xiàn)情況撥付資金，分解到每一支隊伍，細(xì)化到每一筆資金的支出，真實全面掌握項目資金情況。完成情況越好，資金支持力度越大。否則，各分部資金情況會愈發(fā)緊張、愈發(fā)困難。要求各分部在資金對外支付時，優(yōu)先考慮農(nóng)民工工資、現(xiàn)場燃油水電、地方阻工等資金，保證現(xiàn)場施工順利進(jìn)行。
以管理厚度加強(qiáng)人員配備，有的放矢擔(dān)“擔(dān)子”。
“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)”。為了進(jìn)一步提升管理效率，有針對性地開展工作，項目部針對9至12月份重點工作安排專門就領(lǐng)導(dǎo)班子及各部門作了進(jìn)一步分工，孫昕主抓全面，副總經(jīng)理王振宇主抓生產(chǎn)進(jìn)度、安全質(zhì)量以及與鋪架、四電、地方等單位的溝通協(xié)調(diào)，副總經(jīng)理兼總工程師王春武主抓變更設(shè)計、驗工計價、施工圖檢算及與設(shè)計院溝通催圖等工作，項目部安質(zhì)部、工程部、中心試驗室、計合部、物資部等八個部門也分別明確了各自的“擔(dān)子”，盡心盡力耕好自己的“責(zé)任田”，形成了步調(diào)一致、上下聯(lián)動、逐級負(fù)責(zé)的工作機(jī)制。
“在鐵路項目，越是收尾階段越是關(guān)鍵，補(bǔ)強(qiáng)人員更是不可或缺，但隨著時間的推移，各分部的管理厚度和施工力量有減無增。”經(jīng)過了五年的歷練，從蘭渝鐵路項目走出去的技術(shù)管理骨干員工，絕大多數(shù)已成長新進(jìn)場項目的領(lǐng)導(dǎo)人員或部門負(fù)責(zé)人，有的甚至已成為項目經(jīng)理、書記等主要負(fù)責(zé)人，這是蘭渝鐵路項目在人才培養(yǎng)與發(fā)展上引以為豪的地方，但隨之而來的是各分部有豐富管理經(jīng)驗人員的流失，現(xiàn)有管理人員僅剩不到一半，新引進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)新生對原來工作不熟、經(jīng)驗匱乏，尚不足以獨(dú)當(dāng)一面。因此，唯有補(bǔ)強(qiáng)人員可破解此“瓶頸”，項目部在各種會議上對各分部反復(fù)強(qiáng)調(diào)人員配備的必要性，轉(zhuǎn)變思維定勢，提要求，定時間，對于存在的問題及時向上級匯報協(xié)調(diào)解決。就這樣，現(xiàn)場技術(shù)與管理人員逐漸多了起來，由開始的196人上升到272人，從項目走出去的分部經(jīng)理、總工、書記等骨干人員也回到分部集中抓好相關(guān)工作落實。
以考核兌現(xiàn)激發(fā)員工士氣，各個踴躍爭“尖子”。
孫子曰：“合軍聚眾，務(wù)在激氣”，強(qiáng)調(diào)的就是士氣的重要作用，“當(dāng)一個組織士氣高漲時，即使處于逆境之中，雖不能一定勝利，但基本可以立于不敗之地。”的確，五六年的時間跨度伴隨著各種不利的變數(shù)，讓大家?guī)熇媳＃死яR乏，團(tuán)隊的信心、斗志、意志力都在“做減法”，對此，項目領(lǐng)導(dǎo)班子深諳其道，要想持續(xù)形成大干快上的施工態(tài)勢，激發(fā)士氣必須先行，而兩種激勵形式被實踐證明是比較有效的：一是考核兌現(xiàn)，一是勢能營造。
在考核兌現(xiàn)激勵方面，項目部以各部門分工明確的“擔(dān)子”及各分部確定上報業(yè)主及公司的節(jié)點計劃作為考核項，以階段具體工作任務(wù)完成作為期望值，過程中層層指導(dǎo)、督辦，考核時完成得好該獎則獎，獎要獎得別人眼紅，完成得不好該罰則罰，罰要罰得讓他心疼。項目部計合部牽頭成立了綜合考評領(lǐng)導(dǎo)小組，修訂細(xì)化安全質(zhì)量進(jìn)度相關(guān)考核辦法，安全、質(zhì)量、進(jìn)度三個考核項分別占100分，并優(yōu)化了各考核分項的權(quán)重，如實反映每月安全質(zhì)量重點工作管控及形象進(jìn)度完成情況。進(jìn)度考核方面超過80分則予以獎勵。此外，實物工程量每月形象進(jìn)度若滿足業(yè)主及公司要求且不影響鋪架的，額外獎勵2萬元。超額完成任務(wù)的，以2萬元為基數(shù)乘以相應(yīng)系數(shù)計算最終獎勵金額。10月份，四分部率先享受到這一“福利”，獲得進(jìn)度考核獎勵10萬元，其中單獨(dú)獎勵分部經(jīng)理李玉國1萬元，11月份，三分部也獲得項目部通報表揚(yáng)，分部經(jīng)理薛輝單獨(dú)獲獎2萬元。未完成任務(wù)的分部吸取教訓(xùn)后，及時總結(jié)迅速行動，換腦筋、改疲沓，轉(zhuǎn)形象，卯足干勁沖刺節(jié)點，員工的斗志在考核兌現(xiàn)中不斷激發(fā)出來。
在勢能營造激勵方面，所謂“上行而下效”，項目各級領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，主動擔(dān)責(zé)，嚴(yán)于律己，一個明顯的變化是：各級班子成員深入一線的次數(shù)明顯增多，有的基本是長駐現(xiàn)場，深入員工群眾調(diào)研的頻率越來越高，眼睛向內(nèi)，靠前指揮，直接在現(xiàn)場第一時間掌握真實資料，對于了解到的問題立即督促整改并進(jìn)行實時追蹤，實現(xiàn)閉環(huán)管理，直至問題解決，為員工樹立了行動標(biāo)桿。“凝聚力也是一種生產(chǎn)力”。利用會議及節(jié)日聚餐時機(jī)深入開展形勢任務(wù)教育，項目部從員工個人發(fā)展、項目成敗攸關(guān)、企業(yè)興衰榮辱的角度向員工交底，集中分析嚴(yán)峻的形勢，共同研究克服困難的措施，充分發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，集思廣益，群策群力，凸顯員工的主人翁意識，并在員工工作生活方面加強(qiáng)關(guān)心與保障，確保精神能量充足，思想意志堅定。在項目領(lǐng)導(dǎo)的勢能營造下，全體員工各個站位高遠(yuǎn)、大局觀強(qiáng)，積極踴躍爭當(dāng)沖鋒陷陣的“尖子”，團(tuán)結(jié)一心，共克時艱的凝聚力出來了。
13天完成4587萬元，完成計劃的113.8%。
不待揚(yáng)鞭自奮蹄。沒有了后顧之憂，只待放手一搏了。一切準(zhǔn)備工作就緒后，8月底，項目部正式吹響了沖鋒號，一場“在困境中突圍”的逆襲戰(zhàn)在105.6公里的戰(zhàn)線上迅速蔓延開來。
會戰(zhàn)伊始，天公卻不作美，不期而至的強(qiáng)降雨肆虐著川東北，一下就是17天，比往年的雨季來得晚但持續(xù)時間卻更長，許多工作面在大雨的侵襲下無法正常開展施作，既定的卡控節(jié)點頻頻開始預(yù)警，時間的流逝考驗著參戰(zhàn)將士的斗志。“一個中心，兩手準(zhǔn)備。”這是強(qiáng)降雨時期的工作思路，以堅決完成月度計劃為中心，一方面做好防洪防汛工作，根據(jù)現(xiàn)場實際儲備必要的防洪防澇物資，對防洪防澇設(shè)備進(jìn)行全面檢修，現(xiàn)場水泥、鋼筋等材料保護(hù)妥當(dāng)，做好防雨、防潮處理，確保物資設(shè)備保持完好狀態(tài)；制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生險情，按照規(guī)定程序及時啟動緊急預(yù)案；做好雨天農(nóng)民工情緒安撫工作，與當(dāng)?shù)嘏沙鏊纬陕?lián)動，制定維穩(wěn)預(yù)案。一方面在強(qiáng)降雨期間具備施工的部分零散工點，時刻注意人身安全，避免現(xiàn)場作業(yè)人員高空滑落摔傷。同時超前備料，保持生產(chǎn)要素充足，蓄勢待發(fā)，隨時關(guān)注晴雨表，一旦天氣條件具備，即刻恢復(fù)大規(guī)模施工狀態(tài)。
17天，四個分部加起來完成了不到月計劃的十分之一，最后的13天唯有爭分奪秒了。這幾天班子成員的手機(jī)短信上每天都能收到滿滿的進(jìn)度動態(tài)日報，項目部調(diào)度、各分部經(jīng)理、現(xiàn)場技術(shù)與管理人員層層上報，時刻掌握現(xiàn)場各工點進(jìn)度情況；“連續(xù)作戰(zhàn)，短期搶工，人手是關(guān)鍵。”勞務(wù)隊伍施工人員由原來的1703人增加到2705人，形成“白加黑”的搶工態(tài)勢，現(xiàn)場掀起了久違的大干熱潮，結(jié)果在13天內(nèi)完成4587萬元，完成計劃的113.8%。中秋節(jié)、國慶節(jié)，一個是舉家團(tuán)圓的日子，一個是七天長假，項目全體參建員工、勞務(wù)作業(yè)人員全都放棄了節(jié)日休息，無怨無悔地奮戰(zhàn)在一線，延續(xù)著大干快上的施工態(tài)勢，現(xiàn)場施工進(jìn)度不斷取得實質(zhì)性突破，在時間過半的情況下，級配碎石已全部完成，水溝電纜槽僅剩2.7萬米，綠化剩余37萬平米，防護(hù)柵欄剩余3.8萬米，總體任務(wù)完成率近70%。
守住安全質(zhì)量底線，保住“命根子”。
“速度”是一把雙刃劍，它既是逆境中的利器，更能創(chuàng)造奇跡，換來比金子更珍貴的時間，但此時對于安全質(zhì)量的控制始終處于高壓狀態(tài)，稍有不慎便會產(chǎn)生新的安全質(zhì)量問題，這是事關(guān)保住企業(yè)生存發(fā)展“命根子”的大事。安全質(zhì)量是所有工作的底線，有問題且影響交驗更是不可逾越的紅線，不僅進(jìn)度會被拖累，更要命的是整改返工造成的成本疊加。這一點，副總經(jīng)理王振宇、總工程師王春武兩位領(lǐng)導(dǎo)在大干快上的關(guān)鍵時期也確實承受了巨大的壓力，近幾個月來，王振宇帶著安質(zhì)部、試驗室、工程部幾乎每天都周轉(zhuǎn)于各施工工點，日查、夜查、不定時查、不打招呼查，對已完工程、正在施工的工點進(jìn)行“過篩子”式的排查，成了名副其實的“泥腿子”，現(xiàn)場隨處可見他們“找茬”的身影，問題一旦揪出來當(dāng)即提整改要求，并專人跟蹤落實，必要時提級處置。時間長了，對于現(xiàn)場哪做得好哪做得不夠、某一段落某一樁號存在什么問題、整改到什么程度，他們都能一一枚舉，這樣的嚴(yán)苛無愧于“責(zé)任”二字。
“只要思想不滑坡，辦法總比困難多。”對于前期遺留的路基、隧道等病害問題，項目部首先聯(lián)系并與成都西南交通大學(xué)設(shè)計研究院有限公司簽訂合同，對照先前項目部及蘭渝鐵路公司分別組織的多次隧道無損檢測結(jié)果集中進(jìn)行了嚴(yán)密的雷達(dá)無損檢測，并逐一作了復(fù)核與確認(rèn)，同時對隧道結(jié)構(gòu)安全性進(jìn)行了專項檢算，由此最終確定了必須要返工整改的問題清單，多次召開專題會集中研討，并邀請成渝客專業(yè)主方資深專家反復(fù)研究確定隧道滲漏水、開裂、二襯厚度不足、背后脫空、鋼筋缺失及單排鋼筋等問題的處理指導(dǎo)思路和方案，并明確了整改措施和時限，安質(zhì)部部長宋宜波還專門到正在接受手工檢查的兄弟標(biāo)段，掌握手工檢查的形式、內(nèi)容及處理過程，對照類似的問題加大項目部自查自糾，落實各分部相應(yīng)段落整改責(zé)任人，可追溯的閉環(huán)工作流程建立起來了。
本著對項目負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，項目部安質(zhì)部、試驗室、工程部成立三個組分別對標(biāo)段內(nèi)50多公里的路基利用五天時間集中進(jìn)行了步行手工摸排，采取手錘、卷尺等工具對照設(shè)計情況一一確認(rèn)，與設(shè)計不符的問題用相機(jī)留取影像資料，并分門別類記入臺賬，納入月度質(zhì)量考核。對問題嚴(yán)重的分部，王振宇組織專門約談并召開會議研討處理措施和整改完成時限，以文件通報形式要求各分部所屬二級公司派駐工作組現(xiàn)場督導(dǎo)，各分部成立了路基防護(hù)及隧道病害專項整治隊伍，在12月底前務(wù)必全部整改完畢。
站房施工中由于標(biāo)準(zhǔn)要求高、技術(shù)難度大、施工經(jīng)驗不成熟，往往會出現(xiàn)不可預(yù)見的質(zhì)量問題，項目部堅持把安全質(zhì)量擺到“總開關(guān)”的位置，硬起鐵的手腕擰緊“閥門”，出現(xiàn)問題即刻進(jìn)行“小題大做”，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，確保出現(xiàn)的問題是第一次更是最后一次，第一時間邀請相關(guān)專家進(jìn)駐現(xiàn)場，共同研究制定整改方案，確保后續(xù)車站施工中杜絕發(fā)生類似問題。此外，王春武積極聯(lián)系成都鐵路局綿陽工務(wù)段，拿到工務(wù)段近年來開通隧道襯砌進(jìn)行全覆蓋敲擊檢查中發(fā)現(xiàn)的問題種類及處理措施，同時聯(lián)系設(shè)計院，拿到了蘭渝鐵路南高支線交驗時查找出的問題，中心試驗室也牽頭到兄弟標(biāo)段參照相應(yīng)問題的整改方案，各分部進(jìn)行了認(rèn)真對照學(xué)習(xí)，把工作重心前移，提前整改。
站房施工：打造亮點，讓標(biāo)準(zhǔn)化管理暢行。
公司在鐵路房建施工上歷來不乏亮點，先前承建的太中銀鐵路汾陽站、京滬高鐵昆山南站分別被業(yè)主選樹為全線標(biāo)桿，為蘭渝鐵路項目起到了借鑒意義。值得一提的是，蘭渝鐵路公司總經(jīng)理熊春庚此前正是太中銀鐵路公司的總經(jīng)理，對于汾陽站的樣板至今他仍記憶猶新，對于中交路橋干好蘭渝鐵路站房工程更是充滿期待。經(jīng)過現(xiàn)場考察，項目站房也的確具備了打造亮點的先天條件：11標(biāo)沿線處于旅游經(jīng)濟(jì)帶，尤其是閬中，是中國四大古城之一，優(yōu)秀旅游城市，閬中車站處于閬中市發(fā)展核心區(qū)位，又是11標(biāo)四座車站中建筑面積最大的車站，建筑風(fēng)格古色古香；南部車站緊隨其后，這里有著中國釣魚城的美譽(yù)。兩座車站的建設(shè)，無疑對于提升中交路橋的企業(yè)形象和社會信譽(yù)度大有裨益。
鐵路房建不同于線下工程施工及一般房屋建筑，施工環(huán)境較差，網(wǎng)架結(jié)構(gòu)技術(shù)難度又大，預(yù)埋復(fù)雜，涉及通信、信息、信號、強(qiáng)電等多項專業(yè)知識，對于大部分第一次接觸站房建設(shè)的人來說，其難度不亞于蓋一棟樓！在這種情況下，重新選擇施工隊伍變得尤為重要，而項目在這方面又不具備資源優(yōu)勢，且相關(guān)專業(yè)技術(shù)人才較少，因此在站房施工隊伍的選擇上格外謹(jǐn)慎。首先是在站房施工隊伍遴選方面層層考察、多級把關(guān)，與業(yè)績好、信譽(yù)好、實力強(qiáng)的施工隊伍簽訂合同，不符合進(jìn)度及質(zhì)量要求的施工隊伍堅決予以更換。在給排水、靜態(tài)標(biāo)識、消防工程方面優(yōu)先考慮業(yè)內(nèi)口碑、與相關(guān)驗收單位合作經(jīng)歷等因素，引進(jìn)具有專業(yè)施工資質(zhì)的隊伍，項目部計合部與之反復(fù)進(jìn)行了多次商談，初步擬定相關(guān)約定，報請公司審批，最終逐一簽訂承包合同，為站房分項工程驗收順利通過打下了堅實的基矗接下來各分部加強(qiáng)站房相關(guān)專業(yè)技術(shù)人才的內(nèi)外部挖掘，一是項目部舉辦站房施工技術(shù)專題培訓(xùn)，邀請中鐵二院房建專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題授課，通過“請進(jìn)來”加強(qiáng)現(xiàn)有人員站房施工管理水平。二是“走出去”到中交一公局12標(biāo)段南充北站對標(biāo)學(xué)習(xí)，項目部及各分部負(fù)責(zé)站房的技術(shù)管理人員集中學(xué)習(xí)了南充北站的先進(jìn)施工管理經(jīng)驗。三是項目部還集中購買了《平面整體表示方法制圖規(guī)則和構(gòu)造詳圖》、《工程做法》等80余套圖集，下發(fā)到各分部站房施工技術(shù)與管理人員手中學(xué)習(xí)，掌握工藝工法，指導(dǎo)后續(xù)施工。
此外，在站房設(shè)備采購中，由于設(shè)備數(shù)量多、型號多、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高，項目部做好空調(diào)、扶梯設(shè)備需求統(tǒng)計，并申請委托蘭渝鐵路公司統(tǒng)一招標(biāo)，保證站房設(shè)備質(zhì)量一步到位。在站房所需的石材與瓷磚采購方面，項目部堅持公開招標(biāo)的方法，由計合部、物資部聯(lián)合對參與投標(biāo)的供貨廠家進(jìn)行比較、遴選，擰緊材料質(zhì)量的源頭“閥門”。“僅這兩項，不僅保障了材料質(zhì)量，項目預(yù)計需要投入的成本還可節(jié)約150萬元。”副總經(jīng)濟(jì)師陳才陽如是說。
掃除一切制約因素，善于“拔釘子”。
圖紙、協(xié)調(diào)、阻工等等都是影響標(biāo)段整體工作的難題，要舉全項目之力進(jìn)行合力攻關(guān)，逐個破解，確保大干快上施工態(tài)勢既夠“快”又能“上”。
紙不到位的問題如同常見的牙疼，俗話說：“牙疼不是病，疼起來真要命。”站房的生產(chǎn)生活房屋圖紙都有了，但站房的施工平面圖卻遲遲不到位，比如生產(chǎn)生活房屋施工圖無房屋坐標(biāo)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致無法放線，讓現(xiàn)場施工顯得孤立無援，空有一身本領(lǐng)卻不知道往哪兒施展。還有，區(qū)間路基站后場坪的設(shè)計圖遲遲未下發(fā)，無法確定場坪位置，更無法通過鐵建辦開展征地工作。此外，車站站臺范圍要取消寬枕設(shè)計，碴頂排水槽急需變更圖紙。閬中車站原設(shè)計地上出站改為地下出站的變更設(shè)計圖紙等等。
為確保現(xiàn)場施工順利推進(jìn)，項目部工程部一方面行文匯報至蘭渝鐵路公司，與蘭渝鐵路公司專業(yè)人員緊密聯(lián)系，由業(yè)主出面加強(qiáng)設(shè)計供圖力度；一方面緊盯設(shè)計院，加強(qiáng)溝通，催促盡快出圖，沒有施工圖的先拿到電子圖用于施工，同時根據(jù)現(xiàn)場需要提前謀劃。一方面組織集中學(xué)圖審圖，由于站房施工普遍采用的是平面整體表示方法圖，該圖相對明了簡單，既方便設(shè)計，也方便施工，但對于大多數(shù)第一次接觸鐵路站房施工的人來說，平法圖比較陌生且難懂，為此，項目部工程部帶頭，副總工程師王超、副部長韋生達(dá)白天跑工地、晚上看圖紙，花費(fèi)大量的精力研究學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)心得與分部技術(shù)人員分享交流，同時加強(qiáng)審圖，就施工圖現(xiàn)場核對發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋至設(shè)計院，更好地用于現(xiàn)場指導(dǎo)施工。
高效協(xié)調(diào)也是舉足輕重的一項工作，由于鋪架單位已進(jìn)場施工，不可避免地帶來交叉作業(yè)，協(xié)調(diào)的作用主要凸顯在確保線下施工不擋道以及不受交叉作業(yè)拖累上。中鐵八局運(yùn)梁火車與一分部施工裝載機(jī)就發(fā)生過一次刮蹭，王振宇第一時間趕赴現(xiàn)場與鋪架單位緊密協(xié)調(diào)，對一分部進(jìn)行了思想教育，并制定出臺了《項目工程線施工安全管理處罰補(bǔ)充條例》，要求各分部分別委派一名專職巡線安檢員，掌握鋪架單位作業(yè)時間，于每日運(yùn)梁車到來前兩個小時進(jìn)行一次全程巡線，現(xiàn)場作業(yè)完畢后即刻進(jìn)行一次全程巡查，一旦發(fā)現(xiàn)隱患或問題及時反饋，為各分部平行交叉施工創(chuàng)造有利的施工環(huán)境。
施工過程中，不可避免地會涉及到沿線群眾的切身利益，在融洽路地關(guān)系方面，項目部延續(xù)了紅線內(nèi)征遷的良好做法，緊密依靠地方政府，爭取當(dāng)?shù)厝罕姷睦斫夂团浜?，營造了和諧的施工環(huán)境，為施工提供了可靠保障。瀠新路改移道路部分路段開挖需挖掉山頂，山左側(cè)有村民的祖墳20多座，其中4座位于征地線內(nèi)?？紤]到村民的實際情況和當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)民俗，項目部一方面專項匯報蘭渝鐵路公司，主動爭取將該路繞開墳塋，一方面為不影響鋪架，積極與順慶區(qū)鐵辦、蘆溪鎮(zhèn)政府和該村委會溝通協(xié)商，確保其他段落暢通施工。經(jīng)過反復(fù)協(xié)調(diào)與實時跟蹤，目前，蘭渝鐵路公司已同意了項目部的申請，該段路塹防護(hù)變更為樁間擋土墻加固，不需要再對墳塋進(jìn)行征遷，保障了當(dāng)?shù)卮迕竦那猩砝妗?br />
內(nèi)業(yè)資料也是影響交驗的關(guān)鍵因素。
“檢驗批、開工報告、施工日志等內(nèi)業(yè)資料不齊或不合格的，沒有路基沉降評估資料或不合格的資料，所有基坑驗基報告不全的，均無法通過交驗。”各分部內(nèi)業(yè)資料總體情況遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，整改的壓力還是很大的。在這種情況下，項目部著力從思想認(rèn)識的根源性問題上找原因，在各類會議上分別作專門強(qiáng)調(diào)，人手不夠的抓緊配足資料員，落實整改責(zé)任人，限定完成時間；經(jīng)驗不夠的加強(qiáng)培訓(xùn)，集中學(xué)習(xí)《蘭渝鐵路竣工文件編制立卷歸檔管理辦法》及驗標(biāo)要求；工具不夠的及時購買恒智天成建筑工程資料管理軟件及沉降評估平差軟件，有計劃、有次序的加以完善。
項目部做好與沉降評估單位及勘察設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)分部沉降評估資料方面的督促，切實做好路基沉降評估資料、地質(zhì)柱狀圖及基坑驗基報告編制和完善工作，堅決確保年底前沉降評估工作圓滿結(jié)束。目前，在項目部的全力推動下，四分部首先成立了內(nèi)業(yè)資料整理團(tuán)隊，其他分部也在連續(xù)的加班加點，內(nèi)業(yè)資料整改有了明顯改觀。
變更設(shè)計，搶工不忘創(chuàng)效益。
在變更設(shè)計、施工圖檢算、概算清理等方面，項目副總經(jīng)理兼總工程師王春武的核心作用不可或缺。僅粉砂巖變更和片石遠(yuǎn)運(yùn)按變更程序處理兩項，王春武反復(fù)與蘭渝鐵路公司和設(shè)計院溝通，得到了采用并在設(shè)計院2013年最新版施工圖檢算中作出了相應(yīng)處理，增加費(fèi)用1.3億元；他牽頭組織的天然氣管道遷改多達(dá)58處，通過積極運(yùn)作，從原設(shè)計投資712萬追加到了2495萬元。施工圖檢算從2011年第一版較合同清單少7000多萬直到2013年最新版較合同清單增加6000多萬。目前，蘭渝鐵路項目共發(fā)生二類變更414項，已批復(fù)變更236項，批復(fù)增加金額逾2億元。成績的背后，凝結(jié)著王春武及工程部、計合部人員加倍的付出。
而自從兼任總工程師一職以來，他的肩上的擔(dān)子更重了，與業(yè)主、綿陽工務(wù)段、設(shè)計院的溝通更加緊密，催要圖紙、確定施工方案，每一件事都事關(guān)項目整體進(jìn)度，耽擱不得，為此，他更是將全部的精力投入到分管工作中去。搶工期間，年逾六旬的父親因病住院，急需在北京做眼部手術(shù)，為此，他頻繁往返于兩地之間，顧不上疲憊的身體，腦子里裝的都是還沒有干完的工作。在車站生產(chǎn)生活房屋、隧道圍巖級別及支護(hù)措施調(diào)整等方面一邊要求分部確保滿足生產(chǎn)需求，一邊結(jié)合施工圖和現(xiàn)場實際情況，深挖變更事項，積極挖掘變更線索。
項目部工程部對于道路改移和順溝順渠、施工借用鄉(xiāng)村道路損毀恢復(fù)、臨時用地復(fù)墾等事項拉網(wǎng)式全面核查，對分類的合理性、資料的完整性和情況的真實性作了認(rèn)真核對，共核查問題694項，費(fèi)用估算約1億元，此項費(fèi)用將在清概時納入相關(guān)費(fèi)用，同時減少了對沿線群眾的生產(chǎn)、生活影響，保證鋪架順利進(jìn)行。
項目部棄碴場擋墻施工中發(fā)現(xiàn)，有42處位于低洼或水田處的棄碴場上覆層地質(zhì)為軟弱地基，地基承載力不滿足設(shè)計要求值，且嚴(yán)重威脅棄碴場下游農(nóng)田、河流、水井、橋梁等設(shè)施，造成極大的安全隱患。為此，項目部聯(lián)同業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等四方會勘，對位于軟基的棄碴場擋墻進(jìn)行變更，重新進(jìn)行地質(zhì)鉆探，此項預(yù)計變更增加費(fèi)用3120萬。
從2009年7月底進(jìn)場到現(xiàn)在已近六年了，每位參建員工的心底都積攢著一段光陰的故事，有喜有憂、有苦有甜，但不論如何，路在越走越順，軌在越鋪越長，站房在一天天拔地而起。五年磨礪苦不早，著鞭跨馬涉遠(yuǎn)道。在項目最后的沖刺階段，實際上是意志的比賽，唯有不放棄，咬牙堅持到最后，才能夠在困境中突圍，最終贏得戰(zhàn)斗的勝利。經(jīng)過這一場硬仗的洗滌，中交路橋在川東北鍛造了一支“大心臟”的鐵路人才隊伍，提煉了一種“在重壓下奮起、在困境中突圍”的蘭渝精神，他們猶如被壓在石塊下面的一粒種子，為看到破曉曙光，為達(dá)成生之意志，根往土里鉆，芽往上面挺，任何阻止它的石塊都被掀翻，“譬如破竹，數(shù)節(jié)之后，皆迎刃而解。”
