近年來，在國家政策的大力推動下，工程總承包模式迎來了快速發(fā)展，在市政房建領(lǐng)域，采用工程總承包模式已經(jīng)逐步成為普遍的做法。對于設(shè)計企業(yè)而言，面對生存和發(fā)展的巨大壓力，發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型成為工程企業(yè)成為重要的破局之路。

　　設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)，需要圍繞工程總承包的項目特點，在企業(yè)層面進(jìn)行整體運(yùn)作模式重構(gòu)，實現(xiàn)觀念、組織、技術(shù)、人員、考核分配等多方面的轉(zhuǎn)變。其中，項目組織設(shè)計是協(xié)調(diào)設(shè)計與施工權(quán)責(zé)劃分，保障總包項目高質(zhì)高效履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　基于國內(nèi)外的先進(jìn)實踐，對工程總承包項目而言，矩陣式組織是當(dāng)前最為廣泛采用的項目組織模式。

　　矩陣式組織是在傳統(tǒng)直線管理的運(yùn)行模式下，由來自不同職能條線的成員共同組建臨時性的項目團(tuán)隊，即在縱向?qū)I(yè)分工管理條線的基礎(chǔ)上，增加一條橫向的項目管理維度。由于項目團(tuán)隊成員來自不同的生產(chǎn)和職能部門，職位等級的高低便無法在項目團(tuán)隊中體現(xiàn)，這樣的項目團(tuán)隊更多是內(nèi)部能力互補(bǔ)、共同協(xié)作的關(guān)系，更有利于調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性。對于工程總承包的矩陣式組織模式，其特點主要體現(xiàn)在四個方面：（1）項目部成為工程開展的核心部門，項目部從各個部門抽調(diào)人員和專家，項目成員基于流程分工被組織到一起；（2）總包項目成員在項目任務(wù)上接受項目經(jīng)理的安排，在專業(yè)技術(shù)，工作方法上接受原部門的指導(dǎo)建議；（3）矩陣式組織模式跨越了傳統(tǒng)直線職能式組織中的“部門墻”問題，實現(xiàn)了不同部門間的橫向配合和信息溝通；（4）項目部直接作為對接業(yè)主的責(zé)任主體，對客戶的要求響應(yīng)更快，現(xiàn)場管理也更加靈活。

　　談問題：當(dāng)前矩陣式組織建設(shè)的焦慮

　　然而在項目管理實際中，尤其是對于總承包業(yè)務(wù)剛剛發(fā)育的企業(yè)而言，常常會出現(xiàn)各種問題。我個人認(rèn)為這些問題均來源于組織目標(biāo)和組織能力的差異，內(nèi)部資源稟賦無法滿足矩陣式組織的建設(shè)要求，導(dǎo)致組織建設(shè)處于“掙扎期”。筆者將矩陣式組織建設(shè)中遇到的問題概括為以下三點：

　　▌1. 觀念未轉(zhuǎn)變

　　矩陣式組織要求項目部成員在工作中以項目為導(dǎo)向，從項目角度出發(fā)，確保整體效益最大化。然而在實際中，各部門派遣到項目上的人員仍然難以轉(zhuǎn)變原本的職能式直線管理觀念，把很多部門內(nèi)職責(zé)分工和部門管理控制的制度流程帶入到工程總承包的項目管理中，導(dǎo)致項目內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，成員間協(xié)作配合效率降低，工作阻力增加。

　　▌2. 權(quán)責(zé)不對等

　　項目經(jīng)理是矩陣式組織中的核心關(guān)鍵，對整個工程項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度等都承擔(dān)重大責(zé)任。但是在實際操作中，公司往往出于對風(fēng)險管控的考慮，普遍對項目經(jīng)理授權(quán)偏保守，導(dǎo)致項目經(jīng)理崗位權(quán)責(zé)嚴(yán)重失衡。

　　例如，在項目部組建時，項目經(jīng)理理論上有抽調(diào)各個部門人員的權(quán)力，但是最終派遣人員的決策權(quán)仍然掌握在各部門的手中。又如，項目部成員的人事關(guān)系、工資關(guān)系仍然歸屬于原部門，同時項目經(jīng)理對項目成員的考核分配比重往往并不高，導(dǎo)致項目經(jīng)理難以在項目部內(nèi)部樹立權(quán)威，協(xié)調(diào)項目工作十分困難。

　　▌3. 站位難提升

　　一方面由于項目經(jīng)理對于各專業(yè)了解不足，另一方面由于各部門派遣的專業(yè)經(jīng)理缺乏系統(tǒng)性全局性思維，在一些涉及專業(yè)方面的問題決策上，各部門派駐項目的專業(yè)經(jīng)理而非項目經(jīng)理掌握了舉足輕重的發(fā)言權(quán)和決策權(quán)，而專業(yè)經(jīng)理又不能從項目全局效益出發(fā)，決策常常出現(xiàn)偏差。

　　談解決方案：矩陣式組織設(shè)計的關(guān)鍵發(fā)力點

　　要解決當(dāng)前的工程總承包組織發(fā)展階段的痛點，需要重點突破組織能力，把握住以下幾個關(guān)鍵點：

　　▌1. 加強(qiáng)體系建設(shè)

　　要提升工程總承包能力，工程總承包管理體系的建設(shè)是最難但是最重要的任務(wù)。工程總承包項目的運(yùn)作框架既要保證與縱向生產(chǎn)部門和職能部門控制體系保持相對獨立，同時也要保證項目管理與部門管理的有機(jī)銜接。

　　這需要首先從業(yè)務(wù)類型出發(fā)，基于企業(yè)自己的組織現(xiàn)狀，選擇最適合當(dāng)前總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的管理模式，然后基于現(xiàn)有的組織架構(gòu)，厘清各部門之間總承包業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)空白和交叉地帶，明確項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)邊界，以制度的形式為項目經(jīng)理履行職權(quán)掃清障礙。結(jié)合項目實施經(jīng)驗不斷梳理企業(yè)現(xiàn)有制度符合性與系統(tǒng)性，查漏補(bǔ)缺，推動表單設(shè)計規(guī)范化、鞏固信息化基礎(chǔ)。

　　▌2. 加強(qiáng)人才培養(yǎng)

　　培養(yǎng)工程總承包項目管理人才，緊抓項目經(jīng)理的培養(yǎng)。總包項目的項目經(jīng)理需要同時具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、商務(wù)談判能力，能夠與各職能部門領(lǐng)導(dǎo)保持很好的溝通，很好地平衡各部門與各項目成員之間的關(guān)系，使項目各項工作得到公司各部門的支持。

　　另外，需要培養(yǎng)具備跨專業(yè)能力的項目管理人才。對項目經(jīng)理而言，不僅需要既懂設(shè)計又懂施工，同時還需要了解項目中各專業(yè)環(huán)節(jié)的工作方法。對專業(yè)經(jīng)理而言，也需要具備全過程系統(tǒng)性的思維，以全局的視角去思考如何優(yōu)化自己的工作方案，實現(xiàn)項目整體最優(yōu)。

　　▌3. 加強(qiáng)考核授權(quán)

　　正所謂“屁股決定腦袋”，考核權(quán)與獎金分配權(quán)是保證橫向項目管理條線暢通的關(guān)鍵。需要給予項目部充分的考核和獎懲權(quán)限，項目部需要能在很大程度上決定項目成員的收入水平，讓項目成員的收入與項目運(yùn)作的好壞深度綁定，這樣才能讓項目部全員統(tǒng)一思想，共同協(xié)作把項目做好。

　　談未來：未來的組織模式將如何演進(jìn)

　　想要探尋未來工程總承包組織模式的發(fā)展趨勢，就要從設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向出發(fā)，以戰(zhàn)略的視角來看待組織的演進(jìn)。住建部提出鼓勵“工程總承包、全過程咨詢”，意圖在于打通實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合，改變過去割裂、脫節(jié)的工程建設(shè)模式，提升工程質(zhì)量，與國際工程建設(shè)模式接軌，更好地助力中國工程企業(yè)“走出去”。

　　所以可以預(yù)見的是，未來僅以施工圖設(shè)計為主業(yè)的設(shè)計企業(yè)生存環(huán)境將會變得愈發(fā)艱難，設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是必然趨勢。筆者認(rèn)為，未來的工程建設(shè)模式下，除了可實現(xiàn)全生命周期一體化建設(shè)的大型綜合服務(wù)商以外，將存在兩類主流的參與者，一種是聚焦于前端方案設(shè)計和初步設(shè)計的設(shè)計企業(yè)（事務(wù)所），另一種是主攻施工圖設(shè)計、施工圖深化和采購施工運(yùn)維的工程服務(wù)商。聚焦前端的設(shè)計企業(yè)將不斷深化前段優(yōu)勢，發(fā)力前端策劃、城市界面規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入、后期運(yùn)營和可持續(xù)發(fā)展等等領(lǐng)域；聚焦工程建設(shè)階段的工程企業(yè)將實現(xiàn)施工圖設(shè)計和現(xiàn)場施工的全面融合，提升工程項目品質(zhì)價值，有效節(jié)約建設(shè)費(fèi)用。

　　基于這樣的發(fā)展趨勢預(yù)測，在未來的工程建設(shè)階段，能夠更好地實現(xiàn)“融合”、“協(xié)調(diào)”的橫向管理條線將逐步得到強(qiáng)化，即由弱矩陣向強(qiáng)矩陣過渡，演變成為流程型組織。

　　▌1. 強(qiáng)矩陣組織是必然趨勢

　　目前轉(zhuǎn)型做工程總承包的設(shè)計企業(yè)在采購施工環(huán)節(jié)普遍缺乏管理能力，如果是以聯(lián)合體形式參與總包項目，就幾乎不參與施工管理環(huán)節(jié)，如果是自己的總包項目，也只能是與施工單位合作，管控僅限于進(jìn)度、質(zhì)量，在這種模式下，專業(yè)設(shè)計技術(shù)的建設(shè)和運(yùn)用更重要，所以縱向?qū)I(yè)條線主導(dǎo)的弱矩陣組織更加合適。

　　隨著項目經(jīng)理培養(yǎng)方式越來越成熟，素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)的項目經(jīng)理不斷涌現(xiàn)，工程總承包項目管理體系不斷完善，為了設(shè)計和施工更好的融合，總包項目部對于施工環(huán)節(jié)的管控深度必然會越來越深，工程總承包項目運(yùn)作將轉(zhuǎn)變成為以橫向管理條線為主導(dǎo)，“設(shè)計-施工-設(shè)計深化”有機(jī)融合的強(qiáng)矩陣模式。

　　▌2. 流程型組織是未來

　　在未來成熟的市場生態(tài)中，業(yè)主價值需求將更趨于分散且價值需求更加多元化，以客戶為中心的產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生，也就會催生出以客戶為導(dǎo)向的流程型組織結(jié)構(gòu)。在流程型組織結(jié)構(gòu)中，小型的項目團(tuán)隊將完全取代職能單元成為企業(yè)中的最小價值創(chuàng)造單元。流程型組織中每個決策者獨立表達(dá)意見，形成集體決策、個人負(fù)責(zé)的形式，這也恰好與項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的概念完美契合。這意味著未來項目管理將會越來越重要，項目組織體系的建設(shè)和項目管理人才的培養(yǎng)將會是工程企業(yè)長期的發(fā)力點。

　　但是我們要時刻認(rèn)識到工程總承包組織能力的建設(shè)不是一朝一夕的任務(wù)，在實踐過程中，不管是培養(yǎng)項目管理人才還是總結(jié)項目經(jīng)驗，完善項目管理體系都需要長期持續(xù)的積累。所以工程企業(yè)既需要看得遠(yuǎn)，也需要走得穩(wěn)，唯有持之以恒，久久為功，才有機(jī)會完成轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)在“大變局”時代下的突圍。