建筑師負責制與EPC工程總承包相結(jié)合的實踐與思考

　　北京市住宅產(chǎn)業(yè)化集團股份有限公司副總經(jīng)理、設計研究院院長 王煒

　　隨著中國經(jīng)濟從高速發(fā)展階段進入高質(zhì)量發(fā)展階段，建筑行業(yè)的生產(chǎn)模式和運行機制面臨優(yōu)化升級。一方面，傳統(tǒng)依靠人口紅利、手工制造的粗放型生產(chǎn)方式受到?jīng)_擊；另一方面，設計、生產(chǎn)、施工各自為政、層層分包的組織模式亟待改變。設計作為龍頭行業(yè)，正面臨多方壓力，轉(zhuǎn)型已成為必然。在這樣的背景下，我國提出了以設計引領(lǐng)實施的EPC工程總承包和以設計實現(xiàn)一體化管理的建筑師負責制兩種國際通行模式，并開始多元化的試點。本文簡述了兩種模式的特點，分析了現(xiàn)階段行業(yè)結(jié)構(gòu)問題與轉(zhuǎn)型方向，研究了新模式對建筑師群體執(zhí)業(yè)范圍、執(zhí)業(yè)能力的需求，結(jié)合EPC工程總承包項目實踐建筑師負責制，探索由責任建筑師牽頭EPC項目實施的“A+EPC”新模式，從而提出對我國當前建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型和建筑師執(zhí)業(yè)能力拓展的思考與建議。

　　設計行業(yè)轉(zhuǎn)型已成為必然趨勢

　　在2021年的全國兩會上，多位全國人大代表呼吁改革并提高設計行業(yè)的收費標準。一方面反映了建筑設計行業(yè)的現(xiàn)狀——作為高科技創(chuàng)造型行業(yè)數(shù)十年來收費標準不升反降；另一方面也反映出建筑行業(yè)的一個危機——隨著設計行業(yè)工作范圍和生存空間被擠壓，難以支撐未來建筑行業(yè)和城鄉(xiāng)規(guī)劃的高質(zhì)量發(fā)展。建筑設計行業(yè)的收費問題是建筑業(yè)生存狀態(tài)的一個縮影，雖然低質(zhì)、低價競爭的模式支撐了建筑業(yè)過去30年的高速發(fā)展，但也讓行業(yè)生態(tài)急劇惡化，發(fā)展緩慢。在這種模式下，建筑師的行業(yè)地位和執(zhí)業(yè)范圍都非常有限，設計費自然也是受到嚴重擠壓，建筑師在整個建筑生產(chǎn)活動中難以發(fā)揮引領(lǐng)作用。前端的失控，使得整個建筑行業(yè)一直處于野蠻生長的狀態(tài)，缺乏全過程一體化管理，總體建筑產(chǎn)品質(zhì)量不高。

　　隨著進入新發(fā)展階段，對建筑業(yè)提出了全新的發(fā)展要求，一方面要求建筑師承擔更多的職責和使命，改變割裂的生產(chǎn)組織模式；另一方面需要和國際接軌，增加建筑業(yè)的國際競爭力。對此，國家從宏觀層面出臺了相關(guān)政策，開始引導建筑行業(yè)的工業(yè)化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型升級。2016年，國務院辦公廳發(fā)布《關(guān)于大力發(fā)展裝配式建筑的指導意見》（國辦發(fā)〔2016〕71號），旨在通過推動裝配式建筑實現(xiàn)建筑工業(yè)化發(fā)展，明確要求裝配式建筑要推行工程總承包模式，并支持大型設計、施工和部品部件生產(chǎn)企業(yè)通過調(diào)整組織架構(gòu)、健全管理體系，向具有工程管理、設計、施工、生產(chǎn)、采購能力的工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型。2017年，國務院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），突出強調(diào)加快推行工程總承包，裝配式建筑原則上應采用工程總承包模式，同時提出培育全過程工程咨詢。鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、招標代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。在民用建筑項目中，充分發(fā)揮建筑師的主導作用，鼓勵提供全過程工程咨詢服務。隨著這兩個政策的出臺，EPC工程總承包和以建筑師負責制為代表的全過程工程咨詢成為設計行業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向。

　　無論是EPC工程總承包，還是建筑師負責制，都是要通過延伸設計的執(zhí)業(yè)邊界，打破傳統(tǒng)設計與施工行業(yè)的壁壘，強化設計引領(lǐng)和一體化集成管理，最終通過行業(yè)融合，實現(xiàn)技術(shù)和管理的創(chuàng)新，形成“1+1＞2”的結(jié)果。

　　EPC工程總承包與建筑師負責制

　　特點研究和問題分析

　　EPC工程總承包與建筑師負責制特點研究

　　EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包模式是設計—采購—施工三者一體化實施的工程總承包模式，國際上也稱其為“交鑰匙模式”。這里的“E”并不是傳統(tǒng)意義上的設計階段和設計內(nèi)容，它涵蓋了整個項目的技術(shù)策劃、設計實施深化、組織管理和品質(zhì)控制等，也揭示了EPC工程總承包對設計的真實需求。EPC工程總承包考驗的是工程總承包方的綜合實力，且需要總承包方具備多元化的業(yè)務能力。根據(jù)住建部、國家發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，工程總承包單位在具備與項目要求配套的施工資質(zhì)的同時，還需要具備相關(guān)設計資質(zhì)。設計和施工資質(zhì)的結(jié)合，意味著將工程總承包方的業(yè)務范圍從施工階段向前延伸到設計階段。在這個過程中，設計總承包工作與施工總承包工作相疊加的同時，建設方將最重要的項目集成管理工作轉(zhuǎn)移到了工程總承包方，最終形成設計+施工“1+1＞2”的成果。

　　“建筑師負責制”（ArchitectAccount ability System）是全過程工程咨詢在民用建筑工程領(lǐng)域的具體表現(xiàn)形式，是以建筑師為責任主體，受建設單位委托，建筑師參與從項目設計、建造施工到質(zhì)保維護全過程的管理，全權(quán)履行業(yè)主賦予的權(quán)利，將符合業(yè)主要求的建筑工程交付業(yè)主。建筑師負責制增大了建筑師的管理權(quán)限，也需要建筑師團隊具備更強的專業(yè)能力，能夠系統(tǒng)地體現(xiàn)建筑師對建設項目的設計理念，確保建筑總體質(zhì)量，避免建設工程風險。

　　EPC工程總承包與建筑師負責制實施問題

　　無論是EPC工程總承包，還是建筑師負責制，由于設計工作范圍和工作職責拓展，設計收費和話語權(quán)都能得到很大提升，本應得到設計行業(yè)的積極響應，但實際上，兩種模式在推進過程中都面臨很多實施難題。

　　在目前行業(yè)內(nèi)，設計院一般不具備施工資質(zhì)，如果想?yún)⑴cEPC工程總承包項目，通常情況需要與施工企業(yè)組成聯(lián)合體，并約定各方的權(quán)利和義務。這種聯(lián)合體的形式通常會造成不同法人主體的設計院和施工企業(yè)在利益分配上無法達成共識，基本還是各自取費，設計院沒有動力提供設計優(yōu)化、成本管理等溢價服務。即使建設單位有意愿讓設計單位牽頭工程實施，但設計院又往往不具備相應的造價咨詢、工程管理能力，對于深化設計內(nèi)容也是層層分包、轉(zhuǎn)包。這種EPC模式還是“兩張皮”，并沒有實質(zhì)性的改變，設計單位、施工單位并未實現(xiàn)真正融合。建筑師負責制作為全過程工程咨詢的一種形式，主要包括規(guī)劃設計、策劃咨詢、工程設計、招標采購、合同管理、運營維護六個方面，基本涵蓋了E+P的主要內(nèi)容。與EPC模式類似，建筑師負責制推行緩慢的主要原因在于建筑師本身的職業(yè)定位，其往往更關(guān)注建筑設計本身，對施工管理的職能已從設計院中剝離，無法真正意義上擔負起建筑師這個職業(yè)的責任。

　　不難看出，EPC工程總承包和建筑師負責制實際上工程實施的一體兩面，二者對建筑師團隊的執(zhí)業(yè)能力需求是一致的，認清建筑師團隊及設計行業(yè)發(fā)展問題，尋求切實可行的突圍方式是盡快破題、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的當務之急。

　　國內(nèi)外建筑師執(zhí)業(yè)能力對比

　　目前，大部分的工程設計企業(yè)在參與工程項目全過程實施和管理中都存在業(yè)務短板，不能提供全過程、一條龍式的服務工作。反觀國外，以英、美為代表的西方發(fā)達國家造就形成了建筑師專業(yè)方向的分化，以主創(chuàng)建筑師主導，大量設計師提供專業(yè)咨詢服務的模式已相當成熟，而日本的設計院，除了少量明星建筑師擁有自己的事務所，自己承接設計業(yè)務外，其余的設計業(yè)務基本都被總承包商承攬，總承包方承擔設計業(yè)務使得設計和施工成為了價值和目標的利益共同體。所以，現(xiàn)階段我們應該在借鑒國際先進經(jīng)驗的同時，也要充分考慮我國建筑師團隊的現(xiàn)狀，強調(diào)多樣化、多元化的發(fā)展和轉(zhuǎn)型模式，根據(jù)工程組織模式的特點進行選擇。

　　建筑師負責制與EPC工程總承包

　　相結(jié)合的可行性分析

　　建筑師負責制在EPC工程總承包與對建筑師的執(zhí)業(yè)能力和工作職責方面要求是高度一致的，區(qū)別在于前者以設計+管理為主，后者則是以設計+管理為抓手，同時參與工程實施。推行建筑師負責制與EPC工程總承包融合發(fā)展，可以更有力地提升設計的主導權(quán)，尋求轉(zhuǎn)型與突破。

　　在這方面，援外工程承包項目所采用的模式值得借鑒。2015年，商務部在《對外援助成套項目管理辦法（試行）》中提出“項目管理+工程總承包”的實施方式，并明確指出項目管理企業(yè)承擔全過程項目管理任務；工程總承包企業(yè)承擔勘察設計、施工詳圖設計和工程建設總承包任務，可采用EPC模式。在實際操作中，形成了設計單位承擔項目專業(yè)考察、工程勘察、方案設計、深化設計和全過程項目管理任務，工程總承包企業(yè)承擔施工圖詳圖設計和工程建設總承包任務的模式。

　　由此可見，現(xiàn)階段可以結(jié)合建筑師的能力特點和工程實施特性，按設計階段和實施階段劃分建筑師職責，引導一部分建筑師側(cè)重于前期策劃、方案設計、初步設計和成本品質(zhì)把控；另一部分建筑師根據(jù)初設成果、設計標準和成本目標進行施工圖設計、深化設計和工程管理；形成在建筑師負責制主導下的“A+EPC”模式。

　　建筑師負責制與EPC工程總承包

　　相結(jié)合的創(chuàng)新實踐

　　在北京市建筑師負責制的首批試點項目中，“北京城市副中心0701街區(qū)A2標段住房項目”將建筑師負責制和EPC工程總承包相結(jié)合，在“A+EPC”模式的基礎上創(chuàng)新實踐，由責任建筑師擔任EPC項目經(jīng)理，對項目全過程、全環(huán)節(jié)實行一體化管理，行使最高的管理權(quán)。

　　依托新型的企業(yè)組織架構(gòu)

　　該項目的EPC總承包方是北京市住宅產(chǎn)業(yè)化集團股份有限公司，承擔該項目的設計、采購、施工。與一般總承包企業(yè)不同，住宅產(chǎn)業(yè)化集團是在“十三五”初期響應國家發(fā)展建筑工業(yè)化、推動建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級大背景下成立的新型建筑企業(yè)，圍繞裝配式全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務架構(gòu)，形成了單一法人完整資質(zhì)體系的一體化集成運營平臺。在這種單一法人的企業(yè)組織架構(gòu)下，設計、生產(chǎn)、施工各版塊的利益被集團的整體利益所取代，各方為共同的價值目標協(xié)同工作，可以促使產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，發(fā)揮設計的主導作用，避免了各自為政的現(xiàn)象。

　　結(jié)合裝配式建筑工業(yè)化內(nèi)在需求

　　該項目總建筑面積約20萬平方米，地上住宅為裝配式建筑，采用裝配式結(jié)構(gòu)+裝配式裝修的技術(shù)體系。裝配式建筑作為一種工業(yè)化的建造模式，決定了其從整個流程上需要符合工業(yè)產(chǎn)品制造邏輯。設計作為整個流程的源頭，需要準確把握裝配式建筑的需求和特點，樹立工業(yè)制造和產(chǎn)品設計的意識，通過集成設計實現(xiàn)技術(shù)整合，對設計流程進行再造。

　　從流程上看，裝配式建筑的實施流程相對于傳統(tǒng)設計增加了兩個階段，分別是前端技術(shù)策劃階段和后端的構(gòu)件生產(chǎn)階段，整個設計過程更加注重裝配式建筑技術(shù)路線的選擇,是理論設計向工程設計的必然轉(zhuǎn)換，也是專業(yè)割裂設計向集成設計的變革，同時深化設計是裝配式建筑實施階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其工業(yè)化的核心是集成設計，而集成設計的主導優(yōu)勢與EPC工程總承包模式形成了天然契合。

　　建立建筑師負責制下的EPC項目組織模型

　　我國的建筑體制下，設計總負責人和施工項目經(jīng)理長期處于雙軌制模式下，二者相互配合、互為制約，共同為建設單位服務。在這種模式下，建設單位需要成立龐大的機構(gòu)進行項目管理、進行價值判斷并協(xié)調(diào)二者的關(guān)系。而國外基本是建設單位作為需求方和出資方，聘請建筑師團隊進行項目整體推進和管理，責任建筑師負責聘請咨詢單位、總承包單位共同為業(yè)主單位服務，最終實現(xiàn)“交鑰匙”。

　　該項目在現(xiàn)行行業(yè)管理模式下，借鑒國外經(jīng)驗，由責任建筑師作為項目的總負責人，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)設計、施工，全權(quán)對建設單位負責。在現(xiàn)行五方責任主體下，責任建筑師同時承擔設計總負責人和施工項目經(jīng)理的職責。在實際操作中，由責任建筑師向下授權(quán)設計經(jīng)理和施工經(jīng)理執(zhí)行設總和項目經(jīng)理的工作。同時，住宅產(chǎn)業(yè)化集團根據(jù)EPC項目特點，將設計工作分為初步設計前和初設后兩個階段，將建筑設計團隊也相應地分為市場產(chǎn)品部和設計研究院兩個團隊。前者作為產(chǎn)品建筑師團隊，負責前期策劃、方案深化、成本測算、技術(shù)規(guī)格書編制、招標采購管理、成本核定、品質(zhì)控制，側(cè)重于全過程管理；后者作為工程建筑師團隊，負責擴初、施工圖設計、深化設計、手續(xù)辦理、部品管理、工程配合，側(cè)重于技術(shù)實施。二者共同參與對方的工作，互為監(jiān)督和補充。最終形成由產(chǎn)品經(jīng)理、設計經(jīng)理共同完成設計實施及管理，施工經(jīng)理進行工程實施，三者共同作為責任建筑師的工作抓手，責任建筑師再借助外部造價咨詢、監(jiān)理單位對建筑師和EPC團隊的工作進行二次監(jiān)督和驗證。

　　擴展設計服務內(nèi)容

　　該項目由建筑師團隊實施項目全過程管控，通過擴展設計服務內(nèi)容，建筑師團隊在全程參與前期策劃、方案設計、初步設計、施工圖設計和深化設計的同時，全面參與施工技術(shù)優(yōu)化論證，管控所有專業(yè)設計，包括基礎設計、邊坡支護、CFG樁優(yōu)化、跳倉設計、內(nèi)裝設計、預制構(gòu)件設計、市政設計、園林設計、智能化設計、標識設計、海綿城市設計等工作。在項目實施過程中以項目進度作為主線，實現(xiàn)設計進度、手續(xù)進度、采購進度、資金進度四條線的平行推進。建設單位授權(quán)責任建筑師對EPC項目部、監(jiān)理單位、造價咨詢單位進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建筑師團隊會同監(jiān)理單位、造價咨詢單位結(jié)合設計標準對EPC項目部提出的技術(shù)方案、成本指標進行評估審核。

　　明確建筑師負責制對EPC項目的管理抓手

　　建筑師團隊先天的技術(shù)優(yōu)勢和對需求的準確把握是在EPC項目中發(fā)揮主導作用的根基，也是確保建設成果和設計意圖的基礎。該項目建筑師團隊結(jié)合裝配式建筑的特點，將技術(shù)標準、限額設計、工程量控制、預制部品庫、BIM信息化技術(shù)、優(yōu)化分成作為項目管理的主要抓手。

　　確立設計技術(shù)標準。準確、清晰、完整的工程設計標準是確保EPC項目造價整體可控的最有效依據(jù)，也是避免甲方、設計、施工各方扯皮的有效手段。該項目產(chǎn)品建筑師團隊協(xié)助建設單位共同編制了針對項目的《城市設計導則》《低能耗居住建筑產(chǎn)品節(jié)能要求》《北京城市副中心住房項目（0701街區(qū)）戶型標準化手冊》《立面產(chǎn)品多樣化技術(shù)手冊》等，通過這些產(chǎn)品標準的確立，提升設計完成度的同時也確保了實施品質(zhì)。

　　明確限額設計目標。該項目由產(chǎn)品建筑師團隊制定技術(shù)標準的同時，結(jié)合技術(shù)標準對工程建筑師團隊提出限額設計目標。與傳統(tǒng)開發(fā)商對設計單位提出的限額設計指標不同，這種基于項目特點和設計標準的限額指標更加具體、有針對性、可操作性更強。同時，這個限額設計目標是動態(tài)調(diào)整的，隨著項目的推進，產(chǎn)品建筑師會結(jié)合工程建筑師的設計成果進行二次評估和反饋，調(diào)整或提出新的限額設計目標。

　　設計統(tǒng)籌工程量清單。設計和施工經(jīng)常在概算和預算的工程量方面存在矛盾，造成限額設計成果不明顯，相互扯皮。該項目的投標成本、概算成本、預算成本均由建筑師團隊進行全程控制，在明確預算工程量清單達到整體設計目標后，再轉(zhuǎn)交現(xiàn)場施工團隊進行二次預算分解。為確保工程量和成本控制的準確性，產(chǎn)品建筑師團隊配備了全專業(yè)成本控制人員，會同造價咨詢團隊為成本控制提供保障和支持。

　　建立裝配式建筑部品庫。裝配式建筑結(jié)構(gòu)和內(nèi)裝兩大部品體系占總建安成本的30%左右，其工業(yè)化、標準化程度不僅會大幅影響生產(chǎn)成本，也會左右施工效率和措施成本。建立產(chǎn)品體系和部品庫，是確保EPC工程實施利潤的有效手段。該項目建筑師團隊結(jié)合產(chǎn)業(yè)化集團在部品體系的資源和技術(shù)特點，圍繞裝配式結(jié)構(gòu)體系編制了《縱肋疊合剪力墻標準化圖集》，對預制結(jié)構(gòu)部品的模數(shù)體系、生產(chǎn)構(gòu)造和連接節(jié)點都進行了標準化研究。同時，圍繞裝配式內(nèi)裝體系進行了《裝配式裝修核心部品體系及產(chǎn)品研發(fā)》，從技術(shù)和產(chǎn)品的角度，對成本和可實施性進行控制。

　　借助BIM技術(shù)實施一體化管理。該項目結(jié)合裝配式建筑全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)特點和產(chǎn)業(yè)化集團的組織結(jié)構(gòu)。建筑師團隊在BIM正向設計的同時，引入部品生產(chǎn)端、施工安裝端、造價咨詢端、業(yè)主運維端的BIM人員組成聯(lián)合工程組。在利用BIM模型進行碰撞檢查，提高施工精準度的同時，搭建基于BIM模型的信息化管理平臺，使責任建筑師可以更高效地進行管理，實現(xiàn)信息的傳遞和共享。

　　約定優(yōu)化分成實現(xiàn)利益共享。該項目在EPC工程合同內(nèi)，在根據(jù)產(chǎn)品標準約定總價的同時，還設有優(yōu)化分成的相關(guān)條款。在符合相關(guān)規(guī)范的前提下，如EPC總承包方提出對產(chǎn)品標準的優(yōu)化建議，獲得建設單位同意，對此部分優(yōu)化，雙方可協(xié)商分成比例?？梢怨膭頔PC企業(yè)更大程度發(fā)揮建筑師團隊的價值，擴大優(yōu)化范圍，也讓建設單位有動力參與工程管理的創(chuàng)新和實踐。

　　設計行業(yè)發(fā)展思考與

　　建筑師負責制推進建議

　　當前，我國設計行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級處于起步階段，其人才能力、管理模式、配套制度尚不完善。本文主要探討了建筑師負責制與EPC工程總承包結(jié)合的可行性和實施路徑，在項目實踐的基礎上提出了建筑師團隊在EPC工程總承包項目中的合理組織架構(gòu)技術(shù)管理抓手。無論是推動建筑師負責制，還是發(fā)展EPC工程總承包，首先，都需要設計企業(yè)打破現(xiàn)有經(jīng)營格局，主動求變，尋求突破；其次，建筑師團隊要注重綜合管理能力的培養(yǎng)，使項目負責人成為復合型人才；再次，加強行業(yè)宣傳引導，促進社會對建筑設計行業(yè)的關(guān)注，引導多元化發(fā)展；最后，需要完善我國的設計行業(yè)保險制度，建立建筑師資信評價、規(guī)范建筑師執(zhí)業(yè)資格核準，以保障建筑師團隊的權(quán)益和行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。