設計院，尤其是建筑設計院面臨著越來越殘酷的市場競爭。如何獲取更多的業(yè)務？許多設計院希望更多的業(yè)務骨干參與到經(jīng)營環(huán)境中，朝著“全員經(jīng)營”的方向發(fā)展。然而，大部分設計院目前仍未擺脫任務導向的思維，僅憑一個口號、幾份制度顯然無法改變幾百人、上千人的日常行為。在幫助某設計院推動組織變革的過程中，天強項目組發(fā)現(xiàn)，項目管理制的推行，成為了投入一潭死水中的第一塊石頭，激起了陣陣漣漪。

　　問題

　　某建筑設計院歷史悠久，歷經(jīng)半個多世紀的風雨沉浮，目前人員規(guī)模穩(wěn)定在四五百人左右，主要承接民用和工業(yè)建筑設計項目。十多年前，設計院已經(jīng)改制為全民營，也希望在業(yè)務上有所突破；然而，改制本身并未觸及經(jīng)營生產(chǎn)體系這一核心問題?；蛟S是這一點留下的隱患，在度過了改制后頭十年的平穩(wěn)發(fā)展期后，近年來，隨著其傳統(tǒng)業(yè)務地域內(nèi)地產(chǎn)投資的快速下滑，設計院的收入、利潤連續(xù)數(shù)年下降。面對此局面，設計院試圖調(diào)整經(jīng)營方式，同時在裝配式、BIM、 EPC等創(chuàng)新領域發(fā)力，但是始終沒能取得大的突破。

　　如何激發(fā)全院數(shù)百人的活力，破解這個難局？天強項目組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)經(jīng)營生產(chǎn)的體系帶來了三大難題，不僅限制了組織的自我學習和發(fā)展，而且阻礙了生產(chǎn)資源的合理配置：

　　業(yè)務來源傳統(tǒng)單一。業(yè)務主要來自老客戶，經(jīng)營手段多年不變，當市場形勢突變，所長調(diào)動不了院級或其它所的資源來滿足客戶需要，反而催生內(nèi)部的惡性競爭。

　　生產(chǎn)院所單打獨斗。所之間的經(jīng)濟關系、專業(yè)配合方式?jīng)]有理順，小項目尚可應付，對綜合性、一體化項目就顯得心有余而力不足。很多業(yè)務團隊認為，原先“設計、機電、專項”三類部門的平行設置造成了誰也不聽誰的局面，不利于團隊協(xié)作。

　　項目經(jīng)理有名無實。雖然部分所已經(jīng)嘗試在所長下設立項目負責人，但實質(zhì)上，院實行的仍然是所長負責制，項目的承諾人與履約人分離，項目責任主體缺失。而名義上的項目負責人（項目經(jīng)理）沒有人事調(diào)配權(quán)、獎金分配權(quán)，無法真正管好一個項目。

　　破局

　　怎么辦？天強項目組在經(jīng)過多次研討和內(nèi)部“會診”后，提出了如下整體方案：

　　1. 轉(zhuǎn)變總部定位，從行政管理機構(gòu)變?yōu)橘Y源平臺，同時做實生產(chǎn)所和研究中心“生產(chǎn)單元”和“創(chuàng)新單元”的定位。根據(jù)這一指導思想，設計一系列的組織調(diào)整方案和落實制度，將各自的權(quán)責及經(jīng)濟關系切分清楚。

　　2. 試點并推廣業(yè)務分院模式，整合小規(guī)模的專業(yè)所和機電所。各分院以利潤責任為中心，消除惡性的內(nèi)部競爭。重新設計一整套內(nèi)部經(jīng)營管理辦法，適應調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，例如市場經(jīng)營相關管理辦法、生產(chǎn)分院目標考核責任書等，給予綜合分院充分的自主性和獨立性。

　　3. 組織變革實施。項目組幫助院領導層組織內(nèi)部競聘，而后任命了新一任經(jīng)營管理層、分院班子和一級、二級項目經(jīng)理。同時，按新的經(jīng)營體系設計并發(fā)布了市場經(jīng)營、項目管理、薪酬考核以及項目經(jīng)理管理等配套制度。

　　反響

　　自上而下推行一攬子解決方案的過程中，項目管理方案自下而上收獲了最熱烈的反響。雖然部分所長并不支持這種“掉份”的變化（由于新的經(jīng)營方法中，項目經(jīng)理由院領導任命，無形中削弱了原專業(yè)所長的權(quán)力，因此部分所長覺得自己以后做項目只是一個項目經(jīng)理的名分，是“降級”），但是，更多的反應是積極的：項目經(jīng)理參與培訓的熱情高漲，原先安排的小班培訓教學已經(jīng)不能滿足需要，周末的培訓場場爆滿，項目經(jīng)理們互動、交流、測試、學習氛圍濃厚。在這種熱烈氣氛的帶動下，整個院朝著良性競爭的氛圍發(fā)展。

　　項目管理制度的變革猶如第一塊骨牌，帶動了更多積極的變化。實行項目經(jīng)理負責制后，許多所長卸下了事務性的項目工作，投入更多精力到業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃上來。例如，兩位所長經(jīng)競聘選拔，成為總院經(jīng)營層的“新血”；另兩位加入到EPC事業(yè)部，探索全過程工程咨詢，培養(yǎng)總包項目管理人才；一位負責組建創(chuàng)新研究院，培育戰(zhàn)略新興業(yè)務，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制和平臺。

　　當原本一潭死水的局面被打破，更多有沖勁、有潛力的人才進入原有的經(jīng)營和生產(chǎn)管理體系（項目前后，整個院有近百人參與了項目經(jīng)理的競聘，占全院人數(shù)的五分之一），給整個設計院帶來了前所未有的活力。在項目實施后的四季度，全公司業(yè)務量較上年提高了三成以上。

　　在組織變革取得了初步的積極反響之后，項目組趁熱打鐵，在項目核算體系、相關流程和制度設計、薪酬、考核，以及研發(fā)與創(chuàng)新建設方面提出了進一步的建設構(gòu)想，鞏固和推廣在經(jīng)營及生產(chǎn)兩方面的成果。同時，基于項目過程中建立起的對客戶的了解，階段性地與院管理層進行戰(zhàn)略回顧與運行審視，并提供持續(xù)的輔助實施服務。