中國高鐵最大EPC工程總承包項目的生產(chǎn)組織模式探究
2018-11-19 來源：思翔工程設(shè)計洞察
前幾日，昌景黃鐵路工程發(fā)布了中標(biāo)公示，中國鐵路設(shè)計集團以332.42億的投標(biāo)報價拔得頭籌，這一金額可以說是繼杭紹臺高鐵之后，中國高鐵最大的EPC工程總承包項目。至此中國鐵路設(shè)計集團已經(jīng)拿下3個鐵路大單，中標(biāo)額總計722億！僅僅拿了3個單，就完成了建筑央企一年的鐵路新簽額任務(wù)！
圓形漸變分割線
近年來，中國鐵路設(shè)計集團連續(xù)承接大型總承包項目成為設(shè)計院，尤其是土建類設(shè)計大力開拓工程總承包業(yè)務(wù)的重要縮影。但理想是美好的，現(xiàn)實依然很骨感。不同于已經(jīng)發(fā)展工程總承包若干年，相對比較成熟的工業(yè)類設(shè)計院，土建類設(shè)計院在發(fā)展工程總承包還處于初步發(fā)展階段，客觀上面臨諸多的挑戰(zhàn)與困難。
觀念與思維沒有跟上
設(shè)計院要升級傳統(tǒng)的設(shè)計思維，樹立工程思維，要從突出設(shè)計服務(wù)向提供EPC服務(wù)的功能轉(zhuǎn)變；要從單純講究技術(shù)規(guī)范向權(quán)衡技術(shù)經(jīng)濟并舉轉(zhuǎn)變；要從簡單強調(diào)設(shè)計周期和順序向以設(shè)計為龍頭，實現(xiàn)設(shè)計與采購、施工進行交叉作業(yè)轉(zhuǎn)變。
組織與管控體系不健全
設(shè)計院原有的專業(yè)所或綜合所模式無法支撐總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展與運營，近年來很多設(shè)計院也逐步探索嘗試了若干種總承包業(yè)務(wù)管理的組織模式，比如：下屬咨詢公司/監(jiān)理公司總包模式，總承包事業(yè)部模式、總承包項目管理部模式、行業(yè)事業(yè)部總承包模式、經(jīng)典工程公司總承包模式，這些模式不存在優(yōu)劣之分，需要根據(jù)自身環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展特點、人員能力匹配等多方面因素合理選擇。
工程總承包項目管控體系較為薄弱，項目管控的程序文件、工作手冊、績效考核、薪酬分配等方面缺失或者不完善。尤其在合約管理、成本管理、策劃計劃管理、設(shè)計優(yōu)化管理等方面普遍缺乏有效的管理手段。
人才結(jié)構(gòu)與能力不合理
一是人員結(jié)構(gòu)不合理。傳統(tǒng)設(shè)計院其專業(yè)設(shè)計人員占比大約在80%－85%，而一些較為成熟的工程公司其專業(yè)設(shè)計人員在50%－60%左右，合同、采購、施工、計劃、安全控制等項目管理人才占比已經(jīng)達到30-40%。
二是人員能力欠缺。設(shè)計院的總承包人員大部分是內(nèi)部設(shè)計人員轉(zhuǎn)型或者兼做的方式，在合約管理、法律、造價管理、工程財務(wù)、計劃控制、采購控制、施工管理等方面的經(jīng)驗和能力明顯存在短板。
面對快速發(fā)展的總承包業(yè)務(wù)和如此龐大的總承包項目，中國鐵路設(shè)計集團到底如何管理運作？結(jié)合天強公司多年來為中國鐵路設(shè)計集團提供工程總承包項目管理體系的咨詢經(jīng)驗，總結(jié)以下幾點：
◎ 建立適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展與管理的組織體系
中國鐵路設(shè)計集團采取總承包事業(yè)部模式，組建工程總承包事業(yè)部，作為公司工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營開發(fā)、管理和生產(chǎn)組織的總體歸口單位，定位為獨立核算的利潤中心，是集業(yè)務(wù)板塊職能管理與重大項目運營管理的綜合型業(yè)務(wù)機構(gòu)?？偝邪聵I(yè)部紀要負責(zé)大型綜合型工程總承包項目的經(jīng)營開發(fā)和生產(chǎn)組織，同時也對其他生產(chǎn)機構(gòu)的小型總承包項目進行歸口管理。
同時，公司其他各設(shè)計處專門設(shè)立工程總承包勘察設(shè)計室，集中勘察設(shè)計資源，為工程總承包提供業(yè)務(wù)支撐。
這種模式最大的特點是管干結(jié)合、大小統(tǒng)籌。從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，一方面發(fā)揮事業(yè)部發(fā)展大型總包項目的集中優(yōu)勢、另一方面兼顧其他生產(chǎn)單位發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的積極性；從業(yè)務(wù)管理的角度，職能管理與業(yè)務(wù)組織一定程度的合署辦公，有利于減少運作壁壘，提高運行效率，有助于總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，但對風(fēng)險管控的要求較高。
◎ 推行項目經(jīng)理負責(zé)制
項目部按項目制模式組建，采用項目經(jīng)理負責(zé)制，全面負責(zé)現(xiàn)場項目管理工作。采用全成本核算管理，按項目進行考核。由事業(yè)部對項目部下達管理目標(biāo)責(zé)任書和成本預(yù)算，簽訂安全質(zhì)量責(zé)任書等。
◎ 建立規(guī)范的技術(shù)管理體系
鐵路項目對技術(shù)的要求非常高，事業(yè)部承擔(dān)工程總承包項目全過程技術(shù)管理的責(zé)任，并實施分級管理，分級負責(zé)，設(shè)立技術(shù)決策崗位和技術(shù)管理團隊，建立適應(yīng)工程總承包項目運作的技術(shù)管理體系。
◎ 加快總承包項目人才隊伍建設(shè)
中國鐵路設(shè)計集團制定總承包人才專項規(guī)劃，對人才結(jié)構(gòu)、人才能力進行盤點，對人才需求和人才供給進行分析，制定人才引進、人才轉(zhuǎn)型、人才培養(yǎng)的專項計劃，保障總承包業(yè)務(wù)的健康持續(xù)發(fā)展。
方形漸變分割線
設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與困難是顯而易見的，但 “千里之行，始于足下”，設(shè)計院只有充分認識以及堅信在轉(zhuǎn)型過程中，通過完善組織模式、優(yōu)化項目管理體系、加強項目管理人才培養(yǎng)，能夠有效推動總承包轉(zhuǎn)型升級。相信未來會有更多的設(shè)計院能夠像中鐵設(shè)計集團一樣，奔赴在工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展大道上。
