1、建筑施工企業(yè)成本管理中問題分析

　　目前施工企業(yè)在項目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)缺乏成本目標控制體系。有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據(jù)進行各項成本管理的活動，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標控制體系。一方面，把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著建設單位紛紛壓低造價，施工企業(yè)獲利機會越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預算已不能滿足追求利潤的目標。對于沒有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預算內(nèi)就沾沾自喜，這更會使企業(yè)造成嚴重損失。另一方面，成本預測預控目標過于粗放，沒有將成本控制目標具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標方向。

　　(2)缺乏責權(quán)利相結(jié)合的激勵機制。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

　　(3)施工組織設計階段缺乏對成本控制的科學計劃。施工組織設計中施工準備，人員、機器設備的安排、調(diào)度和銜接等直接對成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項目由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，三通一平不到位，邊修路邊進點的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進度，匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不利，導致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。在設備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。

　　(4)管理人員缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。搞好成本管理的關鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標和責任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。

　　項目核算是對項目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項目管理活動而得以體現(xiàn)的。因此，對工程實施實施現(xiàn)場標準化管理，切實把現(xiàn)場的各項管理工作納入規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化的運行軌道，使現(xiàn)場的人、材、機等生產(chǎn)要素高效合理地運轉(zhuǎn)，是保證項目核算正常運行的關鍵。

　　2.1 加強施工準備階段成本預測預控精細化

　　(1)項目組適應成本預測控制精細化的新的流程機制。在項目投標報價階段，企業(yè)預算部門按照設計文件，國家及地方的有關定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內(nèi)控責任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。由于項目部此時并沒有真正實施控制成本，所以項目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責任成本的基礎上對項目成本進行再預測，制定項目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎上再做出項目的經(jīng)濟方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預算內(nèi)部預算?？紤]確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預算內(nèi)部預算項目經(jīng)濟方案。

　　(2)項目經(jīng)濟方案的制定。項目內(nèi)控成本確定的基礎是項目的目標利潤，項目部應該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標并結(jié)合現(xiàn)場實際及市場詢價來預測項目的目標利潤，在此基礎上制定出項目的經(jīng)濟方案。

　　確定項目內(nèi)控成本，主要包括如下內(nèi)容：一是認真審核預算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進行成本擠壓;在施工允許范圍內(nèi)設計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費和機械費。三是計算預提的質(zhì)量成本費用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能減少運工損失，直接降低工程成本，反之，就會造成人力、物力、財力的耗費。所以，項目預控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺帳，反映為保證和提高施工項目質(zhì)量而支付的有關費用情況。

　　落實成本指標分配，建立目標管理網(wǎng)絡。成本中各項費用的發(fā)生應由專門負責人進行管理，項目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實各成本負責人職責，并做到能者上，庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰實現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效，根據(jù)以上分析，建立項目目標管理網(wǎng)絡圖。

　　項目部在施工準備階段對施工方案進行經(jīng)濟優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟有機的結(jié)合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進度、計劃相結(jié)合，通過技術(shù)對比和效果評價最終制定出經(jīng)濟合理、符合質(zhì)量標準、安全可行、便于施工的經(jīng)濟方案。

　　2.2 強化施工階段成本精細核算

　　(1)加強施工各環(huán)節(jié)成本的預測預控。成本預測通常只在開工之前用于制定目標成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準進行成本核算。為了使成本核算精細化，從基礎到主體再到裝修階段，項目在施工各環(huán)節(jié)都應進行預測預控，該預測預控的過程實際也是細化施工方案的過程，通過預測，能夠找到真正費用控制點。具體做法是在每一環(huán)節(jié)施工前，項目部根據(jù)內(nèi)控成本及工程進度預測施工部位及相應的實物量，通過預算確定收入。根據(jù)各項經(jīng)濟指標做出相應的控制方案，實現(xiàn)成本的預測預控。只有設想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當中。

　　(2)實行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點。成本核算是施工管理最根本的標志和主要內(nèi)容，要在項目中強化，需要明確各崗位的職責，使崗位責任化、具體化，同時，在崗位責任制中加入經(jīng)濟控制，使崗位核算精細化，明確各項費用的控制點，這樣才能保證盈利目標的實現(xiàn)。在人工費方面，根據(jù)市場行情與內(nèi)控成本支出，預測費用，實行平方米包干制度，一次性包死。在材料費方面要嚴把進料關與用料關。首先是進料關，無論任何材料進場必須打方、點數(shù)、檢驗質(zhì)量，保證進場的材料保質(zhì)保量。

　　其次是用料關，在領料的過程中做到有據(jù)可依、有據(jù)可查。根據(jù)這些數(shù)據(jù)項目部就能很好的控制材料的支出，一旦出現(xiàn)虧損，器材員及工長都要寫出原因分析，上報項目經(jīng)理審批，對無故的虧損相應從民工費中扣除。在機械費和大型工具租賃費方面，自有設備要做好單機、單車核算，實行單機、單車核算有利于考核機械設備使用率，便于同租賃設備進行成本比較，找出設備管理中的問題。對于外租設備要簽訂設備租賃合同，做好設備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。